Selasa, 08 Desember 2009

Dasar-dasar Struktur Perusahaan

“Mereka menempatkan saya di ruangan ini dengan sedikitnya 30 akuntan lainnya dan empat pengawas (supervisor). Mereka mengawasi kami seperti elang. Jika kami melakukan kesalahan mereka membesar-besarkannya atau memributkannya seolah-olah kesalahan itu sangat serius. Dan sejak pelatihan yang saya jalani berakhir saya tidak pernah bertemu atau berbicara dengan siapa pun di luar departemen saya. Saya sudah tidak tahan dengan ini semua, Claudie. Saya sedang mencari lowongan pekerjaan lainnya di koran.”

Sebagaimana yang telah diketahui bersama oleh Marie dan Claudette, perusahaan-perusahaan memiliki struktur-struktur yang berbeda dan struktur-struktur ini berpengaruh terhadap sikap dan cara kerja karyawan. Inilah yang menjadi tema bab ini. Pada halaman-halaman berikut ini, kami akan menjelaskan unsur-unsur pokok yang membentuk struktur perusahaan, menyajikan sekitar enam alternatif desain struktural yang dapat dipilih oleh para manajer, mengidentifikasi faktor-faktor kemungkinan yang bisa terjadi yang membuat desain struktural tertentu lebih cocok diterapkan dalam beragam situasi dan menarik kesimpulan dengan mempertimbangkan beragam pengaruh yang ditimbulkan oleh beragam desain perusahaan terhadap cara kerja karyawan.

Apa yang dimaksud dengan struktur perusahaan?

Struktur perusahaan menetapkan bagaimana tugas-tugas kerja dibagikan, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara resmi. Ada enam unsur pokok yang perlu dipertimbangkan oleh para manajer ketika mereka merancang struktur organisasi mereka. Keenam unsur ini adalah spesialisasi kerja, pembagian ke dalam departemen-departemen, rantai komando, ruang lingkup kendali, sentralisasi dan desentralisasi dan formalisasi (standardisasi pekerjaan). Bagan 14-1 penyajikan masing-masing unsur ini dalam bentuk jawaban atas pertanyaan penting mengenai struktur perusahaan. Bagian-bagian berikut ini menjelaskan keenam unsur struktur ini.

Tujuan pembelajaran

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan dapat:

  1. Mengidentifikasi enam unsur yang membentuk struktur perusahaan.
  2. Menjelaskan ciri-ciri birokrasi
  3. Menjelaskan struktur matriks
  4. Menjelaskan ciri-ciri perusahaan virtual
  5. Merangkum alasan-alasan para manajer ingin menciptakan perusahan tanpa batas
  6. Membandingkan model struktur mekanistik dan organik
  7. Menyebutkan faktor-faktor yang mendukung beragam struktur perusahaan.
  8. Menjelaskan dampak-dampak beragam desain perusahaan terhadap cara kerja karyawan.

Bagan 14-1

Enam pertanyaan utama yang perlu diperhatikan para manajer ketika merancang struktur perusahaan yang tepat

Pertanyaan-pertanyaan utama

Jawabannya berupa:

1. Sejauh mana tugas-tugas dibagi lagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah satu sama lain?

Spesiaslisai kerja

2. Berdasarkan apa pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan bersama?

Pembagian ke dalam departemen-departemen

3, Kepada siapa para individu dan kelompok memberikan laporan pertanggungjawaban?

Rantai komando

4. Berapa banyak orang yang dapat dipimpin secara efektif dan efisien oleh seorang manajer?

Ruang lingkup kendali

5. Dimana letak otoritas untuk membuat keputusan?

Sentralisasi dan desentralisasi

6. Sejauh mana ada aturan dan ketetapan untuk mengarahkan para karyawan dan manajer?

Formalisasi (standardisasi pekerjaan)

Spesialisasi kerja

Pada awal abad kedua puluh Henry Ford menjadi kaya dan terkenal setelah menerapkan metode ban berjalan (assembly line) untuk membuat mobil-mobilnya. Setiap karyawan di perusahaan Ford diberi tugas spesifik yang berulang-ulang. Misalnya, satu orang hanya bertugas memasang roda kanan depan dan seorang lainnya akan memasang pintu kanan depan. Pekerjaan-pekerjaan dibagi-bagi menjadi tugas-tugas kecil yang distandardisasikan, yang dapat dilakukan berulang-ulang. Dengan cara ini Ford dapat memproduksi rata-rata satu mobil setiap 10 detik, melalui pemberdayaan para karyawan dengan ketrampilan yang relatif terbatas.

Ford menunjukkan bahwa pekerjaan dapat dilakukan secara lebih efisien jika karyawan diberi kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang menjadi spesialisasi mereka. Saat ini kita menggunakan istilah spesialisasi kerja atau pembagian kerja untuk menggambarkan sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di perusahaan dibagi-bagi menjadi tugas-tugas terpisah.

Inti spesialisasi kerja adalah bahwa alih-alih seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan tersebut dibagi-bagi menjadi sejumlah langkah. Masing-masing langkah tersebut diselesaikan oleh satu orang yang khusus menangani bagian tugas tersebut. Pada hakikatnya, para individu mengkhususkan diri mengerjakan bagian dari aktivitas dan bukannya seluruh aktivitas.

Menjelang akhir tahun 1940-an, sebagian besar pekerjaan manufaktur (industri yang memproduksi barang dalam jumlah besar) di negara-negara industri dilakukan dengan spesialisasi kerja tingkat tinggi. Manajemen memandang hal ini sebagai sarana untuk memanfaatkan ketrampilan para karyawannya dengan cara yang paling efisien. Dalam sebagian besar perusahaan, beberapa tugas memerlukan keahlian yang sangat tinggi; di perusahaan-perusahaan lainnya pekerjaan dapat dilakukan oleh tenaga kerja yang tidak terlatih. Jika semua karyawan dilibatkan dalam setiap tahap proses manufaktur di sebuah perusahaan, mereka semua akan memiliki ketrampilan untuk melakukan pekerjaan yang membutuhkan keahlian khusus maupun yang tidak membutuhkan keahlian khusus. Akibatnya adalah, kecuali ketika melakukan pekerjaan yang sangat rumit atau membutuhkan keahlian tingkat tinggi, para karyawan akan melakukan pekerjaan yang berada di bawah tingkat keahlian mereka. Dan karena pekerja terlatih dibayar lebih banyak daripada pekerja yang tidak terlatih dan gaji mereka cenderung mencerminkan tingkat keahlian mereka yang tertinggi, sistem kerja tersebut menunjukkan penggunaan sumber daya manusia pabrik yang tidak efisien karena menggaji karyawan yang sangat terlatih untuk melakukan tugas-tugas yang mudah.

Definisi:

Struktur organisasi:

Bagaimana tugas-tugas kerja secara formal dibagi-bagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan

Spesialisasi kerja:

Tingkat sejauh mana tugas-tugas dalam perusahaan dibagi-bagi lagi menjadi tugas-tugas tersendiri.

Para manajer juga mencari efisiensi lainnya yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja. Keahlian karyawan untuk menyelesaikan tugas dengan baik makin meningkat melalui pengulangan. Makin sedikit waktu yang dihabiskan untuk berganti tugas, menaruh peralatan kerja yang digunakan untuk menyelesaikan bagian tugas dari langkah sebelumnya dalam proses kerja, dan bersiap-siap melakukan pekerjaan berikutnya. Yang tidak kalah penting adalah pelatihan untuk mencetak spesialis lebih efisien dari sudut pandang perusahaan. Merupakan hal yang lebih mudah dan murah untuk mendapatkan dan melatih para pekerja melakukan tugas spesifik dan berulang-ulang. Misalnya, dapatkah Cessna memproduksi satu jet Citation setiap tahun jika satu orang membuat seluruh bagian jet? Mustahil! Akhirnya, spesialisasi kerja meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong ditemukannya peralatan atau mesin-mesin baru.

Sepanjang paruh pertama abad ke-20, para manajer memandang spesialisasi kerja sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak terbatas. Dan mereka mungkin benar. Karena spesialisasi tidak dipraktikkan secara meluas, penerapannya hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Namun menjelang tahun 1960-an, ada makin banyak bukti yang menunjukkan bahwa keefektifan spesialisasi kerja ada batasnya. Pada beberapa pekerjaan telah dijumpai adanya penurunan nilai ekonomis sumber daya manusia karena spesialisasi kerja—yang muncul dalam bentuk kebosanan, keletihan, stress, produktivitas yang rendah, kualitas yang buruk, tingginya angka mangkir kerja dan keluar masuknya karyawan—penurunan nilai ekonomis ini lebih besar daripada keuntungan ekonomis yang diperoleh (lihat bagan 14-2). Dalam kasus-kasus seperti itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan memperluas, dan bukannya mempersempit, ruang lingkup aktivitas-aktivitas kerja. Selain itu, sejumlah perusahaan mendapati bahwa dengan memberikan beragam aktivitas kepada para karyawan, dengan memberi mereka kesempatan untuk melakukan seluruh bagian pekerjaan secara lengkap, dan dengan menempatkan mereka ke dalam tim-tim dengan ketrampilan-ketrampilan yang setara, mereka seringkali mendapatkan output yang secara signifikan lebih tinggi disertai dengan meningkatnya kepuasan kerja karyawan.

Sebagian besar manajer saat ini tidak memandang spesialisasi kerja sebagai sistem yang sudah usang maupun sebagai sumber produktivitas tanpa batas. Sebaliknya, para manajer mengakui nilai ekonomi yang diberikannya dalam tipe-tipe pekerjaan tertentu dan masalah yang ditimbulkannya ketika diterapkan terlalu jauh. Misalnya, Anda akan mendapati bahwa spesialisasi kerja tingkat tinggi diterapkan oleh McDonald untuk membuat dan menjual hamburger dan kentang goreng secara efisien dan oleh para spesialis medis di sebagian besar lembaga perawatan kesehatan. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan seperti Saturn Corporation telah menuai sukses dengan memperluas ruang lingkup pekerjaan dan mengurangi spesialisasi.

Bagan 14-2

High= tinggi

Low= rendah

Productivity= produktivitas

Work specialization= spesialisasi kerja

Dampak kenaikan nilai ekonomi spesialisasi kerja

Dampak penurunan nilai ekonomi sumber daya manusia

Pembagian ke dalam departemen-departemen

Ketika Anda telah selesai membagi tugas-tugas melalui spesialisasi kerja, Anda perlu mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas-tugas yang rumpunnya sama dapat dikoordinasikan. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan tugas disebut departementalisasi (pembagian tugas ke dalam departemen-departemen).

Definisi

Departementalisasi

Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan tugas.

Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan aktivitas-aktivitas adalah berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankan. Seorang manajer yang bertanggung jawab memimpin sektor manufaktur mungkin mengelola pabriknya dengan memisah-misahkan para tenaga ahli teknik, keuangan, personalia, dan pembelian ke dalam departemen-departemen dengan rumpun tugas yang sama. Tentu saja departementalisasi berdasarkan fungsi dapat digunakan di semua jenis perusahaan. Hanya saja fungsi-fungsinya berubah untuk mencerminkan tujuan-tujuan dan aktivitas-aktivitas perusahaan tersebut. Sebuah rumah sakit mungkin memiliki departemen-departemen yang khusus menangani riset, perawatan pasien, keuangan dan lain sebagainya. Sebuah waralaba sepakbola mungkin memiliki departemen-departemen yang ditugaskan untuk mengurusi personalia pemain, penjualan tiket, perjalanan dan akomodasi. Keuntungan utama tipe pengelompokan ini adalah tercapainya efisiensi melalui pengelompokan para tenaga ahli yang memiliki skill yang sama. Pembagian ke dalam departemen-departemen berdasarkan fungsi berusaha meraih efisiensi melalui penempatan orang-orang dengan skill dan orientasi yang sama ke dalam unit-unit serumpun.

Tugas-tugas dapat juga dibagi ke dalam departemen-departemen berdasarka jenis produk yang dihasilkan perusahaan. Sebagai contoh, Procter & Gamble, baru-baru ini melakukan penataan ulang dengan menerapkan sistem ini. Setiap produk utama— seperti Tide, Pampers, Charmin, dan Pringles—akan ditempatkan di bawah otoritas seorang eksekutif yang memiliki tanggung jawab umum sepenuhnya terhadap produk itu. Keuntungan utama tipe pengelompokan ini ini adalah pertanggungjawaban yang meningkat terkait dengan mutu produk, karena semua aktivitas yang terkait dengan satu produk tertentu berada di bawah arahan seorang manajer. Jika aktivitas-aktivitas perusahaan terkait dengan jasa/layanan dan bukannya produk, setiap jasa/layanan akan dikelompokkan secara independen. Misalnya sebuah perusahaan keuangan dapat memiliki departemen-departemen yang menangani pajak, konsultasi manajemen, audit dan lain sebagainya. Masing-masing departemen tersebut menawarkan beragam layanan dalam area yang sama di bawah pimpinan seorang manajer produk atau layanan.

Cara lain untuk membagi tugas ke dalam departemen-departemen adalah berdasarkan wilayah geografis. Departemen penjualan misalnya dapat dibagi berdasarkan wilayah yang ditanganinya, misalnya wilayah barat, selatan, barat-tengah dan timur. Jika para pelanggan perusahaan tersebar di wilayah yang luas dan memiliki kebutuhan–kebutuhan yang sama berdasarkan lokasinya, bentuk departementalisasi ini akan sangat mendukung.

Di pabrik tabung aluminium Reynolds Metals yang terletak di New York, proses produksi dikelola dalam lima departemen: pencetakan, penekanan (press), pembuatan tabung; finishing; dan pengecekan, pengepakan dan pengiriman. Ini adalah contoh departementalisasi berdasarkan proses karena masing-masing departemen mengkhususkan diri dalam satu fase spesifik dari proses produksi tabung aluminium. Logam aluminium dicetak dalam tungku besar; kemudian dipindahkan ke pabrik pembuatan tabung, tempat aluminium tersebut direntangkan menjadi beragam ukuran tabung; kemudian dipindahkan ke bagian finishing, tempat tabung aluminium tersebut dipotong dan dibersihkan; dan akhirnya tabung tersebut sampai di bagian pengecekan, pengepakan dan pengiriman. Karena masing-masing proses tersebut membutuhkan skill-skill yang berbeda, metode ini memberikan dasar untuk mengelompokkan aktivitas-aktivitas yang seragam ke dalam satu departemen.

Keterangan foto

Fasilitas-fasilitas perawatan kesehatan seringkali menggunakan departementalisasi berdasarkan fungsi untuk mengelompokkan aktivitas-aktivitas kerja. Departemen-departemen tersebut dapat meliputi rekam medis pasien, layanan pemberian makanan kepada pasien, penerimaan pasien, keuangan, radiologi, farmasi dan perawatan pasien. Di Pusat Perawatan Kesehatan River Hills West Hills yang terletak di Pewaukee, Wisconsin, teknologi informasi membantu koordinasi aktivitas antar departemen. Perawat yang ditunjukkan dalam foto di atas menggunakan notepad elektronik untuk menuliskan nama pasien, dosis obat dan waktu pemberian obat yang diberikan kepada pasien. Informasi ini disimpan dan langsung di-update untuk departemen rekam medis.

Departementalisasi berdasarkan proses dapat digunakan untuk menangani pelanggan maupun produk. Jika Anda pernah pergi ke kantor negara urusan kendaraan bermotor di Amerika untuk mengurus SIM, Anda akan berhubungan dengan beberapa departemen sebelum menerima SIM Anda. Di satu negara bagian, pemohon SIM harus melewati tiga tahap, yang masing-masing ditangani oleh departemen yang berbeda: (1) pengesahan oleh divisi kendaraan bermotor; (2) pemrosesan oleh departemen yang mengeluarkan lisensi; dan (3) pengumpulan pembayaran oleh bagian keuangan.

Kategori departementalisasi terakhir adalah menggunakan tipe pelanggan tertentu yang perusahaan ingin jangkau. Microsoft, misalnya, akhir-akhir ini melakukan penataan ulang berdasarkan empat pasar pelanggan: konsumen biasa, perusahaan besar, pengembang software, dan bisnis kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi berdasarkan pelanggan adalah bahwa para pelanggan di masing-masing departemen memiliki jenis masalah dan kebutuhan yang sama dan cara penanganan terbaik adalah dengan menempatkan tenaga ahli khusus untuk masing-masing bidang.

Perusahaan-perusahaan besar mungkin menggunakan semua bentuk departementalisasi yang telah kami jelaskan. Sebuah perusahaan elektronik besar dari Jepang, misalnya,mengelola divisi-divisinya berdasarkan fungsi yang dijalankannya dan unit-unit manufakturnya berdasarkan proses yang dijalankannya; departemen penjualan dibagi-bagi berdasarkan tujuh area geografis, dan masing-masing divisi penjualan di tiap wilayah dibagi berdasarkan empat kelompok pelanggan. Di banyak perusahaan berskala besar maupun kecil, satu trend kuat telah bekembang selama satu dekade terakhir. Departementalisasi yang kaku dan didasarkan pada fungsi mulai dimodifikasi dengan dibentuknya tim-tim yang beroperasi lintas departemen konvensional. Sebagaimana yang kami jelaskan pada bab 9, ketika tugas-tugas menjadi makin rumit dan lebih banyak keragaman skill diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas itu, manajemen telah berpaling pada tim-tim yang beroperasi lintas departemen.

Rantai Komando

Dua puluh lima tahun yang lalu, konsep rantai komando adalah fondasi dasar dalam desain perusahaan. Namun sekarang, konsep itu tidak sepenting dulu lagi. Meskipun demikian, para manajer saat ini masih perlu memperhitungkan implikasi-implikasinya ketika mereka memutuskan cara terbaik untuk mendesain perusahaan mereka.

Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari pucuk pimpinan perusahaan sampai eselon yang terbawah dan memberikan keterangan yang jelas mengenai mekanisme pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas. Rantai komando menjawab pertanyaan karyawan, “Kepada siapa saya harus melapor jika saya memiliki masalah?” dan “Kepada siapa saya bertanggung jawab?”

Kita tidak dapat membahas rantai komando tanpa mendiskusikan dua konsep yang saling terakit: otoritas dan kesatuan komando. Otoritas mengacu pada hak yang secara otomatis melekat pada posisi manajerial untuk memberikan perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk memperlancar koordinasi, setiap posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan setiap manajer diberi otoritas sampai ke tingkat tertentu untuk memenuhi tanggung jawabnya. Prinsip kesatuan komando membantu melestarikan konsep garis otoritas yang tidak terputus. Prinsip ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya hanya memiliki satu atasan yang kepadanya dia bertanggung jawab secara langsung. Jika kesatuan komando terputus, seorang karyawan mungkin harus menangani tuntutan-tuntutan atau prioritas-prioritas yang saling bertentangan dari beberapa atasan.

Zaman telah berubah demikian juga dengan prinsip dasar desain perusahaan. Konsep rantai komando, otoritas, dan kesatuan komando telah berkurang relevansinya pada masa sekarang karena kemajuan teknologi internet dan trend ke arah pemberdayaan karyawan. Perubahan mencolok ini diilustrasikan dalam kutipan berikut ini dari majalah Business Week.

Charless Chaser merasa bingung ketika memeriksa laporan inventarisasi dari pusat distribusi perusahaannya pada suatu hari Rabu di pertengahan bulan Maret. Menurut hasil cetakan komputer, stok pewarna kuku Cutex buatan Rose Awakening tinggal tersisa untuk tiga hari, jauh di bawah standar ketersediaan stok minimal yang ditetapkan oleh Chesebrough-Pond’s Inc yaitu tiga setengah minggu. Namun Chaser tahu bahwa pabriknya di Jefferson City (Missouri) telah mengirimkan 346 lusin botol pewarna kuku dua hari sebelumnya. Rak-rak di gudang Rose Awakening pasti telah kosong, pikirnya. Maka Chaser berpaling pada terminal-nya (peralatan komputer yang terdiri atas keyboard dan layar monitor yang menghubungkan user dengan sistem komputer pusat) dan mengetik instruksi kepada bagian produksi untuk memproduksi 400 lusin botol tambahan yang sudah harus dikirim pada hari Kamis pagi.

Anda mungkin berpikir bahwa itu semua adalah bagian dari pekerjaan seorang manajer urusan penjadwalan. Anda benar, kecuali untuk satu fakta: Chaser bukan staf manajemen. Dia adalah pekerja bagian produksi—koordinator antar bagian proses produksi—satu di antara ratusan karyawan yang secara rutin mengecek jaringan komputer pabrik untuk menelusuri pengiriman, menjadwalkan beban kerja mereka sendiri dan menjalankan tugas-tugas umum yang dulunya merupakan bagian tugas pihak manajemen.

Seorang karyawan tingkat bawah saat ini dapat mengakses informasi dalam hitungan detik. Informasi seperti itu 25 tahun yang lalu hanya tersedia bagi para manajer tingkat atas. Teknologi komputer memberikan kesempatan yang makin besar kepada karyawan di mana pun posisi mereka dii perusahaan untuk saling berkomunikasi tanpa harus melalui saluran resmi. Selain itu, konsep otoritas dan pelestarian rantai komando makin berkurang relevansinya karena para karyawan saat ini diberdayakan untuk membuat keputusan. Dulu pembuatan keputusan adalah hak khusus manajemen. Makin maraknya tim-tim independen dan lintas departemen dan diciptakannya desain struktur yang baru membuat konsep kesatuan komando berkurang nilai pentingnya. Tentu saja masih banyak perusahaan yang mendapati bahwa mereka mencapai produktivitas tertinggi dengan menerapkan rantai komando. Namun jumlah perusahaan seperti itu saat ini makin berkurang.

Definisi

Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari pucuk pimpinan perusahaan sampai eselon yang terbawah dan memberikan keterangan yang jelas mengenai mekanisme pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas.

Otoritas mengacu pada hak yang secara otomatis melekat pada posisi manajerial untuk memberikan perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi.

Kesatuan komando seorang bawahan seharusnya hanya memiliki satu atasan yang kepadanya dia bertanggung jawab secara langsung.

Keterangan gambar

Hotel the Beverly Hills menggunakan konsep rantai komando untuk memberikan layanan istimewa kepada para tamu hotel. Di ruang makan hotel, kepala waiter memiliki otoritas untuk memberikan perintah kepada para waiter. Para waiter melapor langsung kepada kepala waiter. Dalam foto ini kepala waiter sedang memeriksa para waiter sebelum mereka melayani tamu.

Ruang lingkup kendali

Berapa banyak karyawan yang dapat dipimpin secara efesien dan efektif oleh seorang manajer? Pertanyaan mengenai ruang lingkup kendali ini penting karena sangat berpengaruh dalam menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang dimiliki oleh sebuah perusahaan. Jika kondisi lainnya tetap sama, semakin besar ruang lingkup kendalinya, semakin efisien perusahaan tersebut. Satu contoh dapat mengilustrasikan validitas pernyataan ini.

Misalkan kita memiliki dua perusahaan yang masing-masing memiliki kira-kira 4.100 karyawan. Sebagaimana yang diilustrasikan pada bagan 14-3, jika perusahaan yang satu memiliki ruang lingkup kendali empat dan perusahaan yang satunya memiliki ruang lingkup kendali delapan, perusahan yang lebih luas ruang lingkup kendalinya akan memiliki dua tingkat lebih sedikit dan 800 manajer lebih sedikit. Jika rata-rata manajer menerima gaji 40.000 US dollar, perusahaan dengan ruang lingkup kendali yang lebih besar akan menghemat 32 juta US dollar dalam hal gaji manajer! Jelas sekali ruang lingkup kendali yang lebih lebar lebih efisien dari segi biaya. Namun, pada tingkat tertentu ruang lingkup yang lebih lebar mengurangi keefektifan. Yaitu ketika ruang lingkup menjadi terlalu besar, kinerja karyawan merosot karena para pengawas tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan.

Ruang lingkup kendali yang kecil atau sempit juga memiliki keuntungan. Dengan menetapkan ruang lingkup kendali hanya mencakup lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kontrol secara ketat. Namun ruang lingkup yang sempit memiliki tiga kekurangan utama. Pertama, sebagaimana yang telah dijelaskan, sistem ini mahal karena menambah tingkat manajemen. Kedua, sistem ini membuat komunikasi vertikal dalam perusahaan lebih kompleks. Tambahan jumlah hirarki memperlambat pembuatan keputusan dan cenderung membuat manajemen atas terpisah dengan level-level di bawahnya. Ketiga, ruang lingkup kendali yang sempit menumbuhkan pengawasan yang terlalu ketat dan mengurangi otonomi karyawan.

Definisi:

Ruang lingkup kendali

Jumlah bawahan/anak buah yang dapat dipimpin secara efisien dan efektif oleh seorang manajer.

Trend yang berkembang saat ini adalah diterapkannya ruang lingkup kendali yang lebih lebar. Penerapan ruang lingkup yang lebih lebar konsisten dengan upaya yang akhir-akhir ini dilakukan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengurangi biaya, memotong biaya overhead (biaya tetap), mempercepat pembuatan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, menjalin hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Meskipun demikian, untuk memastikan bahwa unjuk kerja tidak merosot karena ruang lingkup kendali yang lebih lebar ini, perusahaan telah melakukan investasi besar-besaran untuk memberikan pelatihan kepada karyawan. Para manajer menyadari bahwa mereka dapat menangani ruang lingkup kendali yang lebih lebar ketika para karyawan mengetahui seluk beluk pekerjaan mereka dan dapat berpaling kepada rekan sekerja mereka ketika mereka mengalami masalah atau tidak jelas mengenai suatu hal.

Keterangan gambar 14-3

Membandingkan ruang lingkup kendali

Jumlah staf/karyawan di setiap level

Ruang lingkup kendali sejumlah 4 staf dan kelipatannya

Ruang lingkup kendali sejumlah 8 staf dan kelipatannya

Ruang lingkup kendali sejumlah 4 staf dan kelipatannya:

Jumlah total karyawan = 4.096

Jumlah manajer = (level 1-6) = 1.365

Ruang lingkup kendali sejumlah 8 dan kelipatannya

Jumlah total karyawan = 4.096

Jumlah manajer = 1.365

Sentralisasi dan Desentralisasi

Di beberapa perusahaan, para manajer tingkat atas membuat semua keputusan. Para manajer yang levelnya berada di bawah mereka sekadar menjalankan instruksi manajemen tingkat atas. Berlawanan dengan sistem tersebut, ada perusahaan-perusahaan yang memberikan wewenang untuk membuat keputusan kepada para manajer yang berhubungan langsung dengan pelaksanaan tugas. Perusahaan-perusahaan yang pertama bertipe sangat sentralistik, sedang perusahaan dengan ciri yang kedua bertipe desentralisasi.

Istilah sentralisasi mengacu pada tingkat sejauh mana pembuatan keputusan dipusatkan pada satu posisi tunggal dalam organisasi. Konsep ini hanya mencakup otoritas formal, yaitu yang yang melekat pada posisi atau jabatan seseorang. Bisa dikatakan jika manajeman tingkat atas membuat keputusan-keputusan pokok tanpa menerima masukan atau hanya menerima sedikit masukan, perusahaan tersebut menerapkan sistem sentralisasi. Sebaliknya, makin banyak personil yang lebih rendah posisinya memberikan masukan atau justru diberi kebebasan untuk membuat keputusan, berarti lebih banyak prinsip desentralisasi yang diterapkan di sana.

Sebuah perusahaan yang berciri sentralisasi pada dasarnya merupakan perusahaan yang tipenya bertolak belakang dengan perusahaan yang berciri desentralisasi. Dalam perusahaan yang menerapkan sistem desentralisasi, tindakan dapat diambil secara lebih cepat untuk menyelesaikan masalah, lebih banyak orang dilibatkan untuk membuat keputusan, dan karyawan tidak akan cenderung merasa ada kerenggangan hubungan antara mereka dan para pembuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan kerja mereka.

Definisi

sentralisasi

tingkat sejauh mana pembuatan keputusan dipusatkan pada satu posisi tunggal dalam organisasi.

desentralisasi

kebebasan diberikan kepada para karyawan yang lebih rendah posisinya untuk membuat keputusan.

Selaras dengan usaha-usaha pihak manajemen saat ini untuk membuat perusahaan lebih fleksibel/luwes dan responsif/cepat tanggap, telah ada kecenderungan jelas untuk menerapkan sistem desentralisasi dalam pembuatan keputusan. Di perusahaan-perusahaan besar, para manajer yang lebih rendah posisinya bersinggungan langsung dengan aktivitas di lapangan dan biasanya memiliki pengetahuan yang lebih mendetil mengenai permasalahan daripada para manajer tingkat atas. Perusahaan-perusahaan bisnis eceran besar seperti Sears dan JCPenney memberikan kewenangan yang lebih banyak kepada para manajer toko untuk memilih produk-produk mana yang ingin mereka masukkan dalam stok barang. Hal ini memungkinkan toko-toko tersebut untuk bersaing secara lebih efektif dengan toko-toko lokal. Demikian juga Bank Montreal mengelompokkan 1.164 cabangnya di Kanada menjadi 236 “komunitas”, yaitu, satu kelompok cabang di area geografis tertentu. Setiap komunitas dipimpin oleh seorang manajer area komunitas, yang biasanya bekerja di area tempat kantor-kantor cabang tersebut dapat dijangkau hanya dengan berkendara selama 20 menit. Para manajer area ini dapat merespons masalah di komunitas-komunitas mereka secara lebih cepat dan cerdas daripada beberapa eksekutif senior di Montreal. Kepala IBM wilayah Eropa Renato Riverso telah membagi wilayah Eropa menjadi 200 unit bisnis independen. Masing-masing unit bisnis tersebut memiliki rencana target laba, isentif untuk karyawan dan fokus pelanggan sendiri-sendiri. “Kami dulunya mengelola perusahaan dari atas, dengan sistem seperti yang dipakai di dunia militer,” kata Riverso. “Sekarang kami mencoba menciptakan unit bisnis yang dapat berjalan sendiri.”

Gambar 14-4

Anda akan kelihatan sebagai seorang perencana yang bisa melihat jauh ke depan jika Anda mendesentralisasi segala sesuatu yang tersentralisasi dan mensentralisasi segala sesuatu yang terdesentralisasi.

Kita harus menerapkan sistem desentralisasi untuk menyingkirkan hambatan bisnis

Satu tahun kemudian

Kita harus menerapkan sistem sentralisasi supaya lebih efisien.

Orang ini benar-benar seorang jenius di bidang manajemen.

Org chart = struktur perusahaan

Formalisasi

Formalisasi mengacu pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam perusahaan distandardisasikan (pelaksanaannya mengikuti pedoman baku). Jika satu pekerjaan sangat diformalisasikan, orang yang menjalankan pekerjaan tersebut tidak memiliki banyak kebebasan mengenai pekerjaan mana yang harus dikerjakan, waktu pelaksanaan dan cara melaksanakan pekerjaan. Para karyawan dapat selalu diharapkan untuk menangani input dengan cara yang selalu sama, dan menghasilkan output yang selalu konsisten dan seragam. Di perusahaan yang menerapkan formalisasi secara intensif, ada daftar tugas yang eksplisit, banyak aturan perusahaan, dan prosedur yang ditetapkan dengan jelas yang mencakup proses pekerjaan. Ketika tingkat formalisasinya rendah, cara kerja relatif tidak terprogram dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kebijakan mereka masing-masing. Karena kebebasan seseorang untuk menjalankan tugasnya berbanding terbalik dengan banyaknya cara dalam pelaksanaan tugas yang telah diprogram dan dibakukan oleh perusahaan, makin besar standardisasi pelakanaan tugas, makin sedikit masukan yang bisa diberikan karyawan dalam pelaksanaan tugasnya. Standardisasi tidak hanya menghilangkan kemungkinan karyawan melakukan tugas dengan cara lain, namun juga menghilangkan perlunya karyawan mempertimbangkan cara kerja alternatif dalam menjalankan tugas.

Definisi

Formalisasi

Tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam perusahaan distandardisasikan (pelaksanaannya mengikuti pedoman baku).

Tingkat formalisasi dapat sangat bervariasi antara perusahaan satu dengan perusahaan lainnya dan di dalam perusahaan-perusahaan itu sendiri. Pekerjaan-pekerjaan tertentu, sebagai contoh, hanya menerapkan sedikit formalisasi. Salesman buku kuliah—staf penerbit buku yang menghubungi para profesor untuk memberikan informasi mengenai buku baru yang diluncurkan penerbit tersebut—memiliki banyak kebebasan dalam pekerjaan mereka. Mereka tidak memiliki kalimat-kalimat baku untuk mempromosikan produk mereka, dan tingkat sejauh mana aturan-aturan dan prosedur-prosedut mengatur cara kerja mereka mungkin tidak lebih dari kewajiban untuk mengumpulkan laporan sales setiap minggu dan beberapa saran mengenai poin-poin mana yang harus ditekankan untuk masing-masing judul baru. Berlawanan dengan sales, ada posisi staf administrasi dan editor di perusahaan penerbitan yang sama di mana para karyawan diharuskan sudah masuk kerja sebelum pukul 08.00 atau gaji mereka akan dipotong setengah jam kerja. Dan ketika sudah mulai bekerja mereka harus mengikuti serangkaian prosedur baku yang ditetapkan oleh pihak manajemen.

Mendelegasikan otoritas/wewenang

Jika Anda adalah seorang manajer dan ingin mendelegasikan sebagian wewenang Anda kepada orang lain, bagaimana cara Anda melakukannya? Poin-poin berikut ini merangkum langkah-langkah pokok yang perlu Anda ambil.

  1. Jelaskan hakikat tugasnya. Anda dapat memulainya dengan menentukan pekerjaan apa yang akan didelegasikan dan kepada siapa. Anda perlu mengidentifikasi orang yang paling mampu menjalankan tugas tersebut dan kemudian menentukan jika dia memiliki waktu dan motivasi untuk melakukan pekerjaan tersebut.

Misalkan Anda telah menemukan orang yang bersedia dan cakap melakukan pekerjaan tersebut, Anda bertanggung jawab untuk memberikan informasi yang jelas mengenai apa yang didelegasikan, hasil yang Anda harapkan dan tenggat waktu penyelesaian tugas serta kinerja yang Anda harapkan.

  1. Tentukan sejauh mana kebebasan yang dapat diterapkan oleh penerima wewenang untuk menjalankan tugasnya. Setiap tindakan pelimpahan wewenang juga disertai dengan pemberian batasan-batasan. Anda mendelegasikan otoritas untuk bertindak menangani persoalan/tugas tertentu, dan ada batasan-batasan untuk menjalankannya. Anda perlu menetapkan batasan-batasan tersebut sehingga penerima otoritas tahu seberapa jauh dia memiliki kebebasan untuk menjalankan tugasnya.
  2. Berikan kesempatan kepada penerima wewenang untuk berpartisipasi. Salah satu sumber informasi terbaik untuk menentukan seberapa banyak otoritas yang perlu diberikan untuk menyelesaikan sebuah tugas adalah orang yang akan dimintai pertanggungjawaban dalam pelaksanaan tugas tersebut. Jika Anda memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk menetukan tugas mana yang akan didelegasikan, seberapa banyak otoritas yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut, dan standard yang akan dipakai untuk menilai pelaksanaan tugas tersebut, Anda meningkatkan motivasi, kepuasan dan rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugasnya.
  3. Beritahu yang lain bahwa Anda telah mendelegasikan tugas kepada karyawan tertentu. Pendelegasian tugas tidak boleh hanya diketahui oleh si pemberi dan penerima wewenang. Bukan hanya Anda saja dan penerima wewenang yang perlu mengetahui secara pasti mengenai apa yang didelegasikan dan seberapa besar otoritas yang diberikan, namun juga orang-orang lain yang mungkin terkena dampak pendelegasian wewenang tersebut perlu diberitahu.
  4. Lakukan pengontrolan umpan balik. Pelaksanan pengontrolan untuk memantau kemajuan karyawan meningkatkan kemungkinan identifikasi dini masalah-masalah penting dan penyelesaian tugas tepat waktu sesuai ketentuan. Misalnya, ciptakan kesepakatan mengenai tenggat waktu penyelesaian tugas dan kemudian tetapkan tanggal-tanggal untuk memantau kemajuan pelaksanaan tugas karyawan ketika dia melaporkan seberapa baik dia melakukan tugasnya dan masalah-masalah besar yang timbul.

Keterangan foto

Formalisasi pelaksanaan kerja yang rendah menjadi ciri khas para penjual saham di pasar saham Sao Paulo ini. Mereka memiliki banyak kebebasan untuk menentukan pilihan mengenai kapan mereka membeli dan menjual saham.

Desain-desain umum perusahaan

Kami sekarang akan membahas tiga di antara desain umum perusahaan yang digunakan saat ini, yaitu struktur sederhana, birokrasi dan struktur matriks.

Struktur sederhana

Apa kesamaan antara toko eceran kecil, sebuah perusahaan elektronik yang dikelola oleh seorang pengusaha enerjik, sebuah kantor baru urusan KB dan sebuah perusahaan penerbangan di tengah-tengah pemogokan kerja para pilotnya? Mereka semua mungkin menggunakan struktur sederhana.

Definisi

Struktur sederhana

Sebuah struktur yang memiliki ruang lingkup kendali yang lebar, memiliki otoritas yang terpusat pada satu orang, tidak banyak menerapkan formalisasi kerja dan tidak banyak menerapkan departementalisasi.

Struktur sederhana tidak rumit. Struktur sederhana memiliki ruang lingkup kendali yang lebar, memiliki otoritas yang terpusat pada satu orang, tidak banyak menerapkan formalisasi kerja dan tidak banyak menerapkan departementalisasi. Struktur sederhana adalah perusahaan yang “datar”; biasanya hanya memiliki dua atau tiga tingkat vertikal, para karyawannya tidak terorganisasi secara ketat, dan satu orang figur yang menjadi pusat otoritas pembuatan keputusan.

Struktur sederhana banyak diterapkan dalam bisnis-bisnis kecil yang pemiliknya juga menjabat sebagai manajer. Bagan 14-5 memberikan contoh struktur sederhana pada sebuah toko eceran penjual pakaian pria. Jack Gold memiliki dan menjalankan toko ini. Meskipun Jack Gold lima pelayan toko purna waktu, seorang kasir dan personil tambahan untuk bekerja di akhir pekan dan pada hari libur, dialah “pemain tunggal yang mendominasi permainan.”

Kelebihan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini fleksibel, tidak membutuhkan biaya banyak untuk dijalankan, pertanggung jawaban jelas dan memungkinkan kinerja yang cepat. Salah satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit diterapkan di luar perusahaan-perusahaan kecil. Struktur ini menjadi makin tidak memadai ketika sebuah perusahaan bertambah besar karena tingkat formalisasi kerjanya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung membuat informasi menumpuk di puncak pimpinan. Ketika skala perusahaan bertambah besar, pembuatan keputusan biasanya menjadi lebih lambat dan akhirnya macet ketika seorang eksekutif tunggal terus menerus berusaha membuat semua keputusan. Hal ini sering kali menjadi penyebab kegagalan banyak bisnis kecil. Ketika perusahaan mulai mempekerjakan 50 sampai 100 orang karyawan, pemilik yang juga merangkap manajer mengalami kesulitan untuk membuat semua keputusan. Jika struktur tidak diubah dan dibuat lebih rinci, perusahaan seringkali kehilangan daya penggerak dan akhirnya dapat mengalami kagagalan. Kelemahan struktur sederhana yang lain adalah bahwa struktur ini berisiko—segala sesuatunya bergantung di tangan satu orang. Begitu pemilik terserang penyakit jantung hancurlah pusat informasi da pembuatan keputusan perusahaan tersebut.

Keterangan bagan 14-5

Struktur sederhana toko pakaian pria Jack Gold

Owner-manager = pemilik yang merangkap sebagai manajer

Salesperson = pelayan toko

Struktur sederhana penerapannya tidak terbatas semata-mata pada perusahaan-perusahaan kecil. Hanya saja struktur ini lebih sulit untuk difungsikan secara efektif pada perusahaan-perusahaan yang lebih besar. Sebuah perusahaan besar yang kelihatannya berhasil menerapkan struktur sederhana adalah Nucor Corp., sebuah perusahaan baja beromzet 4.2 milyar US dollar yang mengoperasikan pabrik-pabrik kecil di Indiana dan Arkansas. Kantor pusatnya di Charlotte, Carolina Utara hanya mempekerjakan 25 orang. Dan hanya ada empat tingkat manajemen antara CEO (chief executive officer) perusahaan dan para karyawan lini depan. Perusahaan ini tidak memiliki departemen hukum perusahaan, departemen pembelian, departemen teknik, departemen hubungan masyarakat atau departemen pemasaran. Struktur yang ramping ini membantu Nucor menjadi perusahaan pembuat baja yang paling pesat perkembangannya dan salah satu yang laba bersihnya paling besar. Nucor saat ini menjadi perusahaan pembuat baja terbesar kedua di Amerika, di atas Bethlehem Steel dan LTV.

Birokrasi

Standardisasi! Itulah konsep utama yang mendasari semua birokrasi. Perhatikan bank temapt Anda menyimpan tabungan, department store temapt Anda membeli baju, atau kantor pemerintah yang memungut pajak Anda, menerapkan aturan kesehatan atau menyediakan layanan pemadaman kebakaran. Semuanya mengandalkan proses kerja yang terstandardisasi untuk melakukan koordinasi dan pengontrolan.

Birokrasi ditandai oleh pelaksanaan tugas rutin yang sangat terpogram/monoton yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketetapan yang sangat diformalisasikan, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, otoritas yang terpusat, ruang lingkup kendali yang sempit, dan pembuatan keputusan yang mnegikuti rantai komando.

Definisi

Birokrasi

Sebuah struktur ditandai oleh pelaksanaan tugas rutin yang sangat terprogram/monoton yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketetapan yang sangat diformalisasikan, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, otoritas yang terpusat, ruang lingkup kendali yang sempit, dan pembuatan keputusan yang mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi terletak pada kemampuannya untuk menjalankan aktivitas-aktivitas yang distandardisasikan secara sangat efisien. Pengelompokan spesialisasi kerja yang sama ke dalam departemen-departemen membuat sistem ini efisien dari segi biaya, tidak banyak jumlah personil atau peralatan yang dibutuhkan, dan para karyawan memiliki kesempatan untuk membicarakan “topik yang sama mengenai rutinitas kerja mereka” dengan rekan-rekan sekerja mereka. Selain itu, birokrasi dapat dijalankan dengan mempekerjakan para manajer tingkat menengah dan bawah yang kurang cakap dan lebih murah penggajiannya. Penerapan aturan dan pedoman yang begitu intensif membuat kebebasan manajer untuk melaksanakan tugas tidak diperlukan. Cara-cara kerja yang distandardisasikan dan fomalisasi kerja yang tinggi menyebabkan pembuatan keputusan dipusatkan pada pucuk pimpinan. Oleh karenanya sistem ini tidak banyak membutuhkan para pembuat keputusan yang inovatif dan berpengalaman di bawah tingkat eksekutif senior.

Salah satu kelemahan utama birokrasi diilustrasikan dalam percakapan berikut antara empat eksekutif di suatu perusahaan: “Perusahaan ini tidak akan meraih keuntungan sebelum kami memproduksi sesuatu,” kata eksekutif bagian produksi. “Salah,” kata manajer riset dan pengembangan, “tidak akan ada keuntungan sebelum kami mendesain sesuatu!” “Kalian ini sedang mengomongkan apa?” tanya eksekutif di bidang pemasaran. “Perusahaan ini tidak akan meraih laba sebelum kami menjual sesuatu!” Akhirnya, manajer keuangan yang jengkel menanggapi,” Apapun yang kalian produksi, desain atau jual tidak ada artinya. Tidak seorang pun tahu perusahaan ini untung atau rugi sebelum kami selesai menghitung jumlah total data-data keuangannya!” Percakapan ini menyorot fakta bahwa spesialisasi menciptakan konflik antar subunit. Tujuan-tujuan unit fungsional dapat menjadi lebih penting dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Kelemahan utama birokrasi lainnya adalah sesuatu yang kita semua pernah alami ketika berurusan dengan orang-orang yang bekerja di lembaga-lembaga atau perusahaan yang menerapkan sistem birokrasi: terlalu terobsesi mengikuti aturan (tidak luwes/fleksibel). Ketika muncul kasus-kasus yang tidak sepenuhnya terantisipasi dalam aturan-aturan yang ada, tidak ada kesempatan untuk melakukan modifikasi (melakukan suatu manuver tindakan yang berbeda dari rutinitas yang terpogram). Birokrasi itu efisien hanya selama para karyawan menangani masalah-masalah yang pernah dijumpai sebelumnya atau masalah yang sudah diantisipasi oleh peraturan-peraturan pembuatan keputusan yang sudah terprogram dan ditetapkan sebelumnya.

Struktur Matriks

Alternatif desain perusahaan lainnya yang populer adalah struktur matriks. Anda akan menjumpai pola ini dipakai di perusahaan-perusahaan periklanan, perusahaan penerbangan, laboratorium riset dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, badan-badan pemerintah, universitas-universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan-perusahaan hiburan. Pada dasarnya, matriks tersebut menggabungkan dua bentuk pembagian perusahaan menjadi departemen-departemen : berdasarkan fungsi yang dijalankannya dan produk yang dihasilkan..

Definisi:

Struktur matriks adalah struktur yang menciptakan garis otoritas ganda; menggabungkan pembagian perusahaan menjadi departemen-departemen berdasarkan fungsi yang dijalankan dan produk yang dihasilkan.

Keunggulan pembagian perusahaan menjadi departemen-departemen berdasarkan fungsi yang dijalankannya terletak pada pengelompokan staf berdasarkan kesamaan bidang keahlian, yang mengurangi jumlah staf yang dibutuhkan. Di samping itu sistem ini juga memungkinkan penggabungan dan penggunaan bersama sumber daya manusia dengan keahlian khusus untuk menangani beragam produk yang dihasilkan. Kelemahan sistem ini adalah kesulitan untuk mengkoordinasikan tugas-tugas yang dijalankan oleh para tenaga ahli fungsional yang beragam keahliannya sehingga aktivitas-aktivitas mereka selesai tepat waktu dan dalam batasan anggaran yang ditetapkan. Di sisi lain, pembagian perusahaan menjadi departemen-departemen berdasarkan produk yang dihasilkannya memiliki keunggulan dan kelemahan yang bertolak belakang dengan pembagian organisasi menjadi departemen-departemen. berdasarkan fungsi yang dijalankannya. Sistem ini memperlancar koordinasi di antara beragam bidang keahlian untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Selain itu, sistem ini memberikan tanggung jawab yang jelas untuk semua aktivitas yang terkait dengan sebuah produk, namun volume aktivitas dan biayanya membengkak. Struktur matriks bertujuan memanfaatkan keunggulan dua sistem ini, dan menghindari kelemahan-kelemahannya.

Ciri khas struktural yang paling jelas dari matriks ini adalah bahwa matriks ini tidak mengikuti konsep kesatuan komando. Para karyawan yang bekerja dalam sistem ini memiliki dua atasan—manajer departemen fungsional mereka dan manajer produk mereka. Oleh karenanya, struktur matriks memiliki rantai komado ganda.

Bagan 14-6 menunjukkan bentuk matriks sebagaimana yang dipakai di sekolah tinggi administrasi bisnis. Jurusan akademik akuntansi, ekonomi, pemasaran dan sebagainya adalah unit-unit fungsional. Selain itu, program-program khusus (yaitu produk) tercakup dalam fungsi-fungsi tersebut. Dalam sistem ini, para staf dalam matriks ini memiliki tugas ganda—kepada jurusan fungsional mereka dan kepada kelompok-kelompok produk mereka. Misalnya seorang professor di bidang akuntansi yang mengajar di jurusan strata 1 (S1) memberikan laporan pertanggungjawaban kepada direktur program S1 dan juga kepada ketua jurusan akuntansi.

Keterangan bagan 14-6

Struktur matrik sekolah tinggi administrasi bisnis

Program:

Undergraduate= S1

Master’s= Master

Ph.D= doktor

Research=Riset

Executive development=Pengembangan eksekutif

Community service=Pengabdian Masyarakat

Academic department= jurusan

Accounting= akuntansi

Administrative studies= studi/kajian administrasi

Finace= keuangan

Information and decision sciences= ilmu informasi dan pembuatan keputusan

Marketing= pemasaran

Organizational behaviour= cara kerja dalam organizasi

Quantitative methods= metode kuantitatif

Keunggulan matriks ini terletak pada kemampuannya untuk memperlancar koordinasi ketika perusahaan memiliki beragam aktivitas yang kompleks dan saling bergantung satu sama lain. Ketika perusahaan menjadi makin berkembang, kemampuannya untuk memproses informasi dapat merosot karena begitu banyaknya informasi yang harus ditangani. Dalam suatu sistem birokrasi, kompleksitas pekerjaan yang harus ditangani menciptakan formalisasi (penerapan aturan baku dalam prosedur-prosedur kerja) yang makin meningkat. Kontak langsung yang terjadi berulang-ulang antar berbagai bidang keahlian dalam matriks tersebut menciptakan komunikasi yang lebih baik dan keluwesan (fleksibilitas) yang makin meningkat. Informasi menyebar ke seluruh bagian perusahaan dan lebih cepat tersampaikan ke orang-orang yang perlu menindaklanjutinya. Selain itu, matriks ini mengurangi kelemahan-kelemahan yang ada dalam sistem birokrat. Garis otoritas ganda mengurangi kecenderungan anggota-anggota departemen menjadi terlalu sibuk melindungi dunia/sektor kecil mereka sehingga tujuan keseluruhan perusahaan menjadi dinomorduakan.

Matriks ini juga memiliki keunggulan lain. Matriks ini memperlancar alokasi pengadaan tenaga ahli. Ketika individu-individu yang memiliki keahlian khusus dipusatkan di satu departemen fungsional atau kelompok produk, skill mereka akan dimonopoli departemen atau kelompok tersebut dan potensi mereka tidak akan termanfaatkan secara maksimal. Matriks ini juga memiliki keunggulan lainnya berupa efisiensi karena mampu memberikan sumber daya manusia terbaik kepada perusahaan dan cara yang paling efektif untuk memberdayakannya secara efisien.

Kelemahan utama matriks ini terletak pada ketidakjelasan yang diciptakannya, kecenderungannya untuk memacu persaingan perebutan kekuasaan, dan tekanan yang ditimbulkannya pada individu-individu. Ketika kita tidak lagi mempergunakan konsep kesatuan komando, ketidakjelasan/ambiguitas meningkat secara signifikan dan ketidakjelasan seringkali menyebabkan konflik. Misalnya, seringkali tidak jelas kepada siapa staf harus memberikan laporan pertanggungjawaban dan sudah menjadi kelaziman bagi para manajer produk untuk memperebutkan para tenaga ahli terbaik untuk ditugaskan menangani produk-produk mereka. Ketidakjelasan dan ambiguitas juga menanamkan bibit-bibit persaingan untuk mendapatkan kekuasaan. Birokrasi mengurangi potensi persaingan memperebutkan kekuasaan dengan menetapkan aturan permainan. Ketika aturan-aturan itu tersedia atau terbuka bagi siapa saja yang berminat, persaingan perebutan kekuasaan antara manajer fungsional dan produk akan terjadi. Bagi orang-orang yang menginginkan kemapanan dan tiadanya ketidakjelasan otoritas, lingkungan kerja yang seperti ini dapat membuat mereka tertekan atau stress. Memberikan laporan pertanggungjawaban kepada lebih dari satu atasan menciptakan konflik peran, dan harapan-harapan yang tidak jelas menciptakan ketidakjelasan peran. Kenyamanan yang diciptakan oleh kejelasan sistem birokrasi tidak ada dan digantikan oleh ketidakmapanan dan stress.

Alternatif-alternatif disain baru

Selama satu atau dua dekade terakhir, para manajer senior di sejumlah organisasi telah berusaha menciptakan alternatif-alternatif struktural baru yang dapat lebih membantu perusahaan-perusahaan mereka untuk bersaing secara efektif. Pada bagian ini, kami akan menjelaskan tiga desain struktural semacam itu: struktur tim, organisasi virtual dan organisasi tanpa batas.

Struktur tim

Sebagaimana dijelaskan pada bab 9, tim telah menjadi wahana yang sangat populer untuk menjadi pusat koordinasi aktivitas-aktivitas kerja. Ketika pihak manajemen menggunakan tim-tim sebagai wahana koordinasi sentralnya, terbentuklah struktur tim. Ciri utama struktur tim adalah struktur ini menghilangkan hambatan-hambatan lintas departemen dan melimpahkan wewenang pembuatan keputusan (desentralisasi) ke level tim kerja. Struktur ini juga menuntut para karyawan untuk memiliki keahlian atau pengetahuan di beberapa bidang maupun di satu bidang khusus.

Definisi :

Struktur tim adalah penggunaan tim sebagai wahana pokok untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas kerja

Pada perusahaan-perusahaan yang lebih kecil, struktur tim dapat menentukan arah perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, Imedia, sebuah perusahaan pemasaran dengan 30 karyawan di New Jersey, memusatkan aktivitas-aktivitasnya sepenuhnya pada tim-tim yang memiliki tanggung jawab penuh untuk sebagian besar persoalan-persoalan operasional dan layanan klien. Whole Foods Market, Inc, supplier makanan alami terbesar di Amerika Serikat, memusatkan aktivitasnya sepenuhnya pada tim-tim. Masing-masing toko dari jumlah total 43 toko yang dimiliki Whole Food adalah pusat profit (profit center) yang berdiri sendiri/independen dan memiliki rata-rata 10 tim independen, yang masing-masing dikepalai oleh seorang manajer yang ditunjuk oleh toko. Para pemimpin tim di setiap toko membentuk satu tim; para kepala toko di setiap wilayah adalah satu tim; dan enam presiden wilayah perusahaan juga satu tim.

Sering kalii terutama sekali di perusahaan-perusahaan yang lebih besar, struktur tim memberikan kontribusi yang tidak bisa diberikan oleh sistem birokrasi. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk mewujudkan efisiensi aturan baku birokrasi dan fleksibilitas yang diberikan oleh tim-tim. Untuk meningkatkan produktivitas pada tingkat operasi, misalnya, perusahaan-perusahaan seperti Chrysler, Saturn, Motorola dan Xerox memanfaatkan tim-tim independen secara maksimal. Sebaliknya, ketika perusahaan-perusahaan seperti Boeing, Baxter International dan Hewlett-packerd perlu mendesain produk-produk baru atau mengkoordinasikan proyek-proyek besar, mereka akan mengelola aktivitas-aktivitas yang dipusatkan pada tim-tim yang bekerja sama secara lintas fungsi.

Perusahaan virtual

Mengapa harus memiliki ketika Anda bisa menyewanya? Pertanyaan tersebut menggambarkan esensi/hakikat perusahaan virtual ( kadang-kadang juga disebut dengan istilah perusahaan jaringan atau rakitan). Umumnya berupa perusahaan inti kecil yang biasanya mengontrak perusahaan-perusahaan lain untuk menjalankan fungsi-fungsi bisnis utama bagi mereka (outsourcing). Dari segi struktur, perusahaan virtual sangat terpusat dan tidak banyak dibagi menjadi departemen-departemen atau malah tidak ada pembagian sama sekali.

Definisi:

Perusahaan virtual adalah perusahaan inti kecil yang meminta jasa perusahaan-perusahaan lain untuk menjalankan fungsi-fungsi bisnis utama.

Contoh struktur virtual adalah perusahaan-perusahaan pembuat film masa kini. Pada masa keemasan Hollywood, film-film diproduksi oleh perusahaan-perusahaan besar yang terpadu secara vertikal. Studio-studio seperti MGM, Warner Brothers, dan 20th-Century Fox memiliki areal lokasi pembuatan film yang luas dan mempekerjakan ribuan tenaga ahli—penata latar, kamerawan, editor film, sutradara, dan bahkan para aktor. Saat ini sebagaian besar film dibuat oleh kumpulan individu dan perusahaan-perusahaan kecil yang bekerja sama membuat film per proyek. Bentuk struktural seperti ini memungkinkan setiap proyek ditangani oleh tenaga ahli yang paling cocok untuk setiap kebutuhan proyek film, dan bukannya harus memilih di antara orang-orang yang dipekerjakan oleh studio tersebut. Sistem ini mengurangi biaya overhead/tetap birokratik karena tidak perlu mengeluarkan uang untuk mengelola perusahaan permanen. Sistem ini juga mengurangi risiko jangka panjang dan biayanya karena tidak ada jangka panjang—satu tim dibentuk selama jangka waktu tertentu yang pendek dan kemudian dibubarkan.

Keterangan gambar halaman 426

Bruce Brown (memakai topi) mengoperasikan sebuah perusahaan virtual. Dia menerbitkan online newsletter (buletin online), Bugnet, yang memberikan solusi kepada para pelanggannya mengenai cara memperbaiki kerusakan pada sistem atau program komputer. Brown dan para karyawannya di dalam foto ini sedang berada di kantor pusat perusahaan mereka di Sumas, Washington. Namun sebagian besar proyek/pekerjaan dikontrakkan kepada orang-orang di luar perusahaan di berbagai penjuru Amerika dan bahkan sampai ke London. Mereka dikoordinasikan melalui intranet yang memuat pedoman editorial, tenggat waktu (deadline), informasi kontak dan foto-foto. Brown tidak pernah bertemu dengan sebagian besar dari mereka, termasuk seorang editor senior di Cleveland yang telah bekerja sama dengannya selama lima tahun.

Wendy Rickard menjalankan sebuah perusahaan virtual. Dia dan asistennya, dan seorang karyawan paruh waktu menerbitkan beragam majalah dan materi pemasaran, namun perusahaan milik Wendy, Rickard Associates, dioperasikan dari sebuah rumah tua di Hopewell, New Jersey. Perusahaan virtual ini mengontrak seseorang di Arizona untuk mengerjakan pekerjaan terkait dengan seni; menggunakan jasa para editor di Florida, Georgia, dan Michigan; dan mempekerjakan lusinan pekerja lepas di berbagai wilayah di Amerika Utara. Dengan menggunakan Internet dan America Online, orang-orang ini dapat bekerja sama seolah-olah mereka ada di satu kantor.

Ketika perusahaan-perusahaan besar menggunakan struktur virtual, mereka sering kali menggunakannya untuk meminta jasa perusahaan lain mengerjakan proyek manufaktur bagi mereka. Perusahaan-perusahaan seperti Nike, Reebok, L.L. Bean dan Dell Computer adalah beberapa di antara ribuan perusahaan yang telah mengerti bahwa mereka dapat menghasilkan untung ratusan juta dollar dalam bisnis tanpa harus memiliki fasilitas manufaktur. Dell Computer, misalnya, tidak memiliki pabrik pembuatan komponen komputer dan mereka sekadar merakit komponen-komponen komputer yang dibuat perusahaan-perusahaan lain. National Steel Corporation (perusahaan baja nasional) mengontrak perusahaan lain untuk mengoperasikan salah satu bagian dari divisinya; AT&T mengontrak perusahaan lain untuk menangani pemrosesan kartu kreditnya; dan Mobil Oil Corporation telah mengalihkan perawatan unit-unit pemurnian minyaknya kepada perusahaan lain.

Kesimpulan apa yang bisa kita tarik dari sini? Pencarian fleksibilitas maksimum. Perusahaan-perusahaan virtual ini telah menciptakan jaringan hubungan yang memungkinkan mereka untuk meminta jasa perusahaan lain untuk mengerjakan proses manufaktur, distribusi, pemasaran dan fungsi-sungsi bisnis lainnya ketika manajemen merasa bahwa perusahaan-perusahaan lain dapat melakukannya dengan lebih baik atau murah.

Perusahaan virtual sangat bertolak belakang dengan sistem birokrasi umum yang memiliki banyak tingkat manajemen vertikal dan kontrol/kendali diperoleh melalui kepemilikan. Pada perusahaan-perusahaan seperti itu, penelitian dan pengembangan dilakukan di dalam perusahaan sendiri, produksi dijalankan di pabrik-pabrik yang dimiliki perusahaan, dan penjualan serta pemasaran dilakukan oleh para karyawan perusahaan itu sendiri. Untuk mendukung semua proses ini, mamajemen harus mempekerjakan personil tambahan termasuk akuntan, tenaga ahli sumber daya manusia, dan pengacara. Sebaliknya, perusahaan virtual meminta jasa perusahaan lain untuk menjalankan fungsi bisnis ini dan berkonsentrasi pada area bisnis yang dapat dijalankannya secara paling baik. Pada sebagaian besar perusahaan Amerika, area bisnis yang dapat paling baik mereka lakukan adalah berkonsentrasi pada desain atau pemasaran.

Bagan 14-7 menunjukkan sebuah perusahaan virtual yang pihak manajemennya meminta jasa perusahaan lain untuk menjalankan semua fungsi bisnis utama. Inti perusahaan ini adalah satu kelompok kecil eksekutif, yang pekerjaannya adalah mengawasi semua aktivitas yang dilakukan di perusahaan, mengkoordinasikan hubungan dengan perusahaan-perusahaan lain yang memproduksi, mendistribusikan dan menjalankan fungsi-fungsi penting lainnya bagi perusahaan virtual tersebut. Garis-garis putus pada bagan 14-7 menunjukkan hubungan-hubungan bisnis yang dilakukan berdasarkan kontrak dengan perusahaan-perusahaan lain. Intinya, para manajer dalam struktur virtual menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk mengkoordinasikan dan mengontrol hubungan-hubungan dengan pihak luar, teruatama sekali melalui jaringan komputer.

Keuntungan utama perusahaan virtual adalah fleksibilitasnya. Misalnya, perusahaan dengan struktur ini memungkinkan seseorang dengan ide inovatif dan modal kecil, seperti Michael Dell dan perusahaan Dell Computernya untuk sukses bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar seperti IBM. Kekurangan utama setruktur ini adalah bahwa struktur ini mengurangi kontrol manajemen atas bagian-bagian pokok bisnisnya.

Keterangan gambar 14-7

Independent research and development consulting firm= perusahaan konsultan riset dan pengembangan independen

Advertising agency= agen iklan

Commisioned sales representative= tenaga penjualan yang dikontrak perusahaan

Factories in South Korea= pabrik di Korea Selatan

Executive group= kelompok eksekutif

Perusahaan tanpa batas

Presiden direktur General Elektrik, Jack Welch, menciptakan istilah perusahaan tanpa batas untuk menggambarkan bentuk perusahaan yang dicita-citakan akan dapat diterapkan oleh General Elektrik. Welch ingin mengubah perusahaannya menjadi “toko kelontong keluarga yang beromzet 60 milyar US dollar.” Yang dia maksud dengan istilah tersebut adalah bahwa, terlepas dari ukuran perusahaan yang super besar, dia ingin menghilangkan batas-batas vertikal dan horisontal di dalam GE dan meruntuhkan penghalang-penghalang eksternal antara perusahaan dan para pelanggan dan suppliernya. Perusahaan tanpa batas berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki ruang lingkup kendali tanpa batas dan mengganti departemen-departemen dengan tim-tim yang diberdayakan. Karena bentuk perusahaan perusahaan seperti ini sangat bergantung pada teknologi informasi, beberapa pakar menyebut struktur ini dengan istilah perusahaan berbentuk-T (atau berbasis teknologi).

Meskipun GE belum mencapai bentuk perusahaan tanpa batas ini—dan mungkin tidak akan pernah—GE telah mencapai kemajuan yang signiofikan ke arah sana. Demikian juga dengan perusahaan-perusahaan lain seperti Hewlett-Packard, AT&T, Motorola, dan Oticon A/S. Marilah kita mempelajari seperti apa perusahaan tanpa batas itu dan apa yang sedang dilakukan oleh beberapa perusahaan untuk mewujudkannya.

Dengan menghilangkan batas-batas vertikal, manajemen membuat hirarki menjadi lebih horisontal. Status dan pangkat dikurangi. Tim-tim lintas hirarki (yang mencakup eksekutif tingkat atas, manajer tingkat menengah, pengawas dan karyawan pelaksana), kebiasaan pembuatan keputusan yang melibatkan semua pihak, dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat (di mana rekan kerja satu tingkat, dan atasan serta bawahan mengevaluasi kinerja seorang karyawan) adalah contoh-contoh usaha yang dilakukan oleh GE untuk menghapuskan batas-batas vertikal. Di perusahaan Oticon A/S, sebuah perusahaan dari Denmark beromset 160 juta US dollar yang memproduksi alat bantu pendengaran, semua bentuk hirarki telah dihapus. Setiap orang bekerja di meja kerja yang modelnya sama semua dan bisa dipindah-pindah. Jenis komputer yang dipakai juga seragam. Dan tim-tim proyek, bukannya fungsi-fungsi atau departemen-departemen digunakan untuk mengkoordinasikan pekerjaan.

Definisi

Perusahaan tanpa batas

Sebuah perusahaan yang berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki ruang lingkup kendali tanpa batas dan menggantikan departemen-departemen dengan tim-tim yang diberdayakan.

Departemen-departemen fungsional menciptakan batas-batas horisontal. Dan batas-batas ini menghambat interaksi antara fungsi-fungsi, departemen-departemen produk, dan unit-unit. Cara mengurangi hambatan-hambatan ini adalah melalui penggantian departemen-departemen fungsional dengan tim-tim lintas fungsi dan memusatkan koordinasi aktivitas pada proses. Misalnya, Xerox saat ini mengembangkan produk-produk baru melalui tim-tim yang anggotanya memiliki beragam keahlian yang bekerja dalam satu proses tunggal dan bukannya berfokus pada tugas-tugas fungsional yang sempit cakupannya. Demikian juga, beberapa unit AT&T sekarang ini membuat anggaran tahunan bukan berdasarkan pada fungsi-fungsi atau departemen-departemen namun berdasarkan proses seperti pemeliharaan jaringan telekomunikasi di seluruh dunia. Cara lain yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi hambatan horisontal adalah melakuakn tranfer ke samping dan merotasi karyawan keluar masuk area-area fungsi yang berbeda-beda. Metode ini membuat karyawan menguasai banyak keahlian dan bukannya menjadi spesialis.

Ketika dapat beroperasi dengan sempurna, perusahaan tanpa batas juga menghancurkan hambatan-hambatan dengan pihak-pihak luar yang berkepentingan dengan perusahaan (supplier, pelanggan, staf departemen pemerintah yang mengawasi operasi perusahaan swasta, dan lain-lain) dan hambatan-hambatan yang disebabkan oleh faktor geografi. Globalisasi, aliansi strategis, hubungan pelanggan-perusahaan dan telecommuting (bekerja dii rumah dan berkomunikasi dengan kantor, pelanggan dan pihak lain melalui telepon, email, dan lain-lain) adalah contoh-contoh praktik kerja yang mengurangi batasan-batasan eksternal. Coca-Cola, misalnya, mengganggap dirinya sebagai perusahaan global dan bukannya perusahaan Amerika atau Atlanta. Perusahaan-perusahaan seperti NEC Corp., Boeing, dan Apple Computer masing-masing memiliki aliansi strategis atau kemitraan bersama dengan lusinan perusahaan lainnya. Aliansi-aliansi ini mengaburkan batas antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya karena para karyawan bekerja mengerjakan proyek bersama-sama. Perusahaan-perusahaan seperti AT&T dan TWA memberikan kesempatan kepada para pelanggan untuk menjalankan fungsi-fungsi yang dulunya dilakukan pihak manajemen. Misalnya, beberapa unit AT&T menerima bonus berdasarkan evaluasi yang dilakukan para pelanggan terhadap tim-tim yang memberikan layanan kepada mereka. Para pelanggan perusahaan penerbangan TWA Royal Ambassador mendapatkan kupon “Sesuatu yang baik” untuk diberikan kepada karyawan TWA yang menonjol kinerjanya. Para karyawan yang menerima kupon-kupon tersebut tersebut dapat menukarkankannya dengan hadiah-hadiah dan profil mereka akan dimuat dalam iklan-iklan perusahaan tersebut. Tradisi ini, pada dasarnya memberikan kesempatan kepada para pelanggan TWA untuk berpartisipasi dalam penilaian kinerja karyawan. Akhirnya, kami berpendapat bahwa telecommuting mnegaburkan batas-batas perusahaan. Analis saham di perusahaan Merrill Lynch yang menjalankan pekerkerjaannya di rumahnya di Montana atau desiner software yang bekerja untuk sebuah perusahaan di San Francisco namun menjalankan tugasnya di Boulder, Colorado, adalah dua contoh di antara jutaan karyawan yang saat ini bekerja di luar batas-batas fisik kantor kerjanya.

Keterangan gambar

Perusahaan mobil saat ini sedang beralih menuju ke bentuk perusahaan tanpa batas. Perusahaan pembuat mobil menjalin kemitraan dengan para supplier untuk mendesain, memproduksi dan merakit produk jadi. Mobil keluaran terbaru Daimler-Benz, Smart Car didesain oleh SMH Automotive, sebuah perusahaan dari Swiss yang juga mendesain arloji-arloji buatan Swiss. Para supplier yang memproduksi komponen-komponen mobil yang berbeda bahkan juga membantu proses pearkitannya. Pabrik Daimler-Benz di Hambach, Prancis, seperti yang ditunjukkan pada foto di atas, terdiri atas tujuh pabrik yang berbeda, yang masing-masing dikelola oleh satu supllier yang berbeda yang memproduksi komponen yang berbeda pula untuk mobil tersebut. Dengan melibatkan para supplier dalam perakitan Smart Car waktu yang dibutuhkan untuk merakit sebuah mobil berkurang menjadi hanya 4 jam dari yang dulunya 20 jam ketika proses pearkitan dikerjakan oleh Daimler-Benz sendiri.

Piranti teknologi umum yang membuat perusahan tanpa batas dapat diwujudkan adalah jaringan komputer. Jaringan komputer memungkinkan orang-orang untuk berkomunikasi melewati batas intra perusaan maupun antara perusahaan. Elektronik mail (email), misalnya, memungkinkan ratusan karyawan untuk berbagi informasi secara bersamaan dan memberikan kesempatan kepada para karyawan pelaksana untuk berkomunikasi secara langsung denagn para eksekutif senior. Selain itu, banyak perusahaan besar, termasuk Federal Express, AT&T, dan 3M, mengembangkan jaringan komputer khusus perusahaan atau “intranet.” Dengan menggunakan infrastruktur dan standard Internet dan World Wide Web, jaringan-jaringan komputer khusus perusahaan ini adalah sistem komunikasi internal, yang terlindung dari akses pengguna Internet di luar lingkungan perusahan dengan menggunakan software khusus. Dan jaringan komputer antar perusahaan saat ini memungkinkan para supplier/pemasok Wal-Mart seperti Procter& Gamble dan Levi Strauss untuk memantau stok sabun cuci dan jeans, karena sistem komputer P&G dan Levi terhubung dengan sistem komputer Wal-Mart.

Mengapa struktur-struktur berbeda

Pada bagian-bagian sebelumnya, kami telah menjelaskan beragam desain perusahaan mulai dari birokrasi yang sangat terstruktur dan distandardisasikan sampai ke perusahaan tanpa batas yang renggang dan tidak memiliki bentuk yang jelas. Desain-desain lainnya yang telah kita diskusikan cenderung ada di antara kedua kutub yang berbeda ini.

Bagan 14-8 merumuskan ulang diskusi kita sebelumnya dengan menyajikan dua model ekstrem desain perusahaan. Satu kutub ekstrem kita sebut model mekanistik. Pada dasarnya model ini memiliki banyak kemiripan dengan birokrasi di mana model ini memiliki departementalisasi yang luas, formalisasi prosedur kerja yang tinggi, jaringan komunikasi yang terbatas (sebagian besar komunikasi mengalir dari atas ke bawah), dan tidak ada banyak partisipasi dari para karyawan tingkat bawah dalam pembuatan keputusan. Di satu kutub ekstrem lainnya adalah model organik. Model ini memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas. Model ini menggunakan struktur organisasi yang datar, tim-tim lintas hirarki dan fungsi, memiliki tingkat formalisasi prosedur kerja yang rendah, memiliki jaringan komunikasi yang lengkap (dengan menggunakan komunikasi ke samping dan ke atas maupun ke bawah), dan melibatkan partisipasi aktif semua karyawan dalam pembuatan keputusan.

Dengan mengacu pada dua model ini, kita sekarang akan membahas pertanyaan: Mengapa beberapa perusahaan dirancang berlandaskan pada model mekanistik sementara yang lainnya pada model organik? Dasar-dasar apakah yang mempengaruhi desain yang dipilih? Pada halaman-halaman berikut ini, kita akan menyajikan dasar-dasar utama yang telah diidentifikasi sebagai penyebab-penyebab atau faktor-faktor penentu struktur organisasi.

Definisi

Model mekanistik

Sebuah struktur yang ditandai oleh departementalisasi yang luas, tingkat formalisasi prosedur kerja yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

Model organik

Sebuah struktur yang datar bentuknya, menggunakan tim-tim lintas hirarki dan fungsi, memiliki tingkat formalisasi prosedur kerja yang rendah, memiliki jaringan informasi yang lengkap dan bergantung pada pembuatan keputusan yang melibatkan semua atau banyak pihak.

Keterangan bagan 14-8

Model mekanistik vs model organik

Model mekanistik

Ø Spesialisasi tinggi

Ø Departementalisasi yang kaku

Ø Rantai komando yang jelas

Ø Ruang lingkup kendali yang sempit

Ø Sentralisasi

Ø Tingkat formalisasi prosedur kerja yang tinggi

Model organik

Ø Tim-tim lintas fungsi

Ø Tim-tim lintas hirarki

Ø Aliran informasi yang lancar

Ø Ruang lingkup kendali yang lebar

Ø Desentralisasi

Ø Tingkat formalisasi prosedur kerja yang rendah

Strategi

Struktur perusahaan adalah cara untuk membantu manajemen mencapai tujuan-tujuannya. Karena tujuan-tujuan bersumber dari strategi perusahaan secara keseluruhan, wajar saja jika strategi dan struktur seharusnya terkait erat. Lebih khusus lagi, struktur seharusnya mengikuti strategi. Jika pihak manajemen mengubah strategi perusahaan secara signifikan, strukturnya perlu dimodifikasi untuk mewadahi dan mendukung perubahan ini.

Sebagian besar kerangka strategi yang diterapkan pada saat ini berfokus pada tiga dimensi strategi—inovasi, penekanan biaya, dan imitasi/meniru—dan desain struktural yang paling efektif dan efisien untuk masing-masing dimensi tersebut.

Sejauh mana perusahaan meluncurkan produk-produk atau layanan-layanan utama yang baru? Strategi inovasi bukanlah strategi yang semata-mata bertujuan menciptakan perubahan sederhana atau kecil-kecilan pada produk atau layanan sebelumnya namun menciptakan inovasi-inovasi yang unik dan berarti. Jelas sekali, tidak semua perusahaan ingin melakukan inovasi. Strategi ini menjadi ciri perusahaan seperti 3M Co, namun bukan strategi yang dijalankan oleh perusahaan konservatif penjual produk eceran Mark&Spenser.

Sebuah perusahaan yang menjalankan strategi penekanan biaya secara ketat mengontrol biaya, tidak mau melakukan inovasi atau biaya pemasaran yang tidak perlu, dan memotong harga dalam penjualan produk dasar. Inilah strategi yang diterapkan oleh Wal-Mart atau paar penjual produk barang-barang umum kebutuhan rumah tangga.

Perusahaan-perusahaan yang menjalankan strategi imitasi berusaha memanfaatkan keunggulan-keuanggulan dari dua strategi sebelumnya. Mereka berusaha mengurangi risiko dan memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya untuk meraup keuntungan. Strategi mereka adalah berpaling ke produk baru atau pasar baru hanya setelah keberhasilannya telah dibuktikan oleh para inovator produk atau pangsa pasar baru tersebut. Mereka mengambil gagasan-gagasan para inovator yang telah berhasil tersebut dan menirunya. Pabrik pakaian yang memasarkan produknya secara masal meniru produk karya para desainer terkenal dan menualnya dengan kualitas dan harga yang lebih rendah. Strategi imitasi ini juga dijalankan oleh perusahaan-perusahaan terkenal seperti IBM dan Caterpillar. Mereka pada dasarnya mengikuti para pesaing mereka yang lebih kecil dan inovatif dengan menciptakan produk yang lebih unggul, namun hanya setelah para pesaing tersebut telah menunjukkan bahwa pangsa pasarnya memang ada.

Definisi

Strategi inovasi

Strategi yang menekankan peluncuran produk-produk dan layanan-layanan utama yang baru

Strategi penekanan biaya

Strategi yang menekankan kontrol biaya yang ketat, menghindari inovasi dan pengeluaran untuk pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga

Strategi imitasi

Strategi yang berusaha berpaling ke produk baru atau pangsa pasar baru hanya setelah keberhasilannya telah dibuktikan oleh para inovator produk atau pangsa pasar baru tersebut.

Bagan 14-9

Hubungan antara strategi dan struktur

Strategi

Pilihan struktur

Inovasi

Organik: struktur yang renggang; spesialisasi yang rendah, tingkat formalisasi prosedur kerja yang rendah, desentralisasi.

Penekanan biaya

Mekanistik: Kontrol yang ketat; spesialisasi pekerjaan yang tinggi, tingkat formalisasi prosedur kerja yang tinggi dan sentralisasi yang tinggi

Imitasi

Mekanistik dan organik: campuran antara struktur renggang dan ketat; kontrol yang ketat atas aktivitas yang sedang berjalan dan kontrol yang longgar atas proyek-proyek baru.

Bagan 14-9 menunjukkan pilihan struktur yang paling tepat untuk setiap strategi. Para inovator memerlukan fleksibilitas struktur organik, sementara perusahaan yang berorientasi pada penekanan biaya mencari efisiensi dan stabilitas yang diberikan oleh struktur mekanistik. Perusahaan yang menerapkan strategi imitasi menggabungkan kedua struktur ini. Mereka menggunakan struktur mekanistik untuk mempertahankan kontrol yang ketat dan biaya rendah dalam aktivitas mereka yang sedang berjalan, sementara pada saat yang sama mereka menciptakan subunit-subunit organik untuk menjalankan proyek-proyek baru.

Ukuran perusahaan

Ada bukti kuat yang menunjukkan bahwa ukuran perusahaan secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Misalnya, perusahaan-perusahaan besar—yaitu yang mempekerjakan 2.000 karyawan atau lebih—cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkatan vertikal dan lebih banyak aturan serta ketetapan daripada perusahaan kecil. Meskipun demikian hubungan antara ukuran perusahaan dan strukturnya tidaklah linear. Ukuran mempengaruhi struktur pada tingkat yang makin menurun. Dampak ukuran perusahaan terhadap struktur menjadi kurang signifikan ketika perusahaan bertambah besar. Mengapa? Pada dasarnya, ketika sebuah perusahaan memiliki sekitar 2.000 karyawan, perusahaan itu sudah sangat mekanistik. Tambahan 500 karyawan baru tidak berdampak besar. Sebaliknya, tambahan 500 karyawan pada sebuah perusahaan yang hanay memiliki 300 orang karyawan sangat mungkin menimbulkan perubahan ke arah struktur mekanistik.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara perusahaan mengubah input menjadi output. Setiap perusahaan paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia dan fisik menjadi produk atau layanan. Perusahaan Ford Motor, misalnya, banyak menggunakan proses ban berjalan untuk membuat produknya. Sebaliknya, perguruan tinggi mungkin menggunakan sejumlah teknologi pengajaran—metode ceramah formal yang masih populer, metoide analisis kasus, metode latihan pengalaman, metode belajar yang terprogram dan sebagainya. Pada bagian ini kami ingin menunjukkan bahwa struktur perusahaan menyesuaikan diri terhadap teknologi mereka.

Banyak kajian telah dilakukan mengenai hubungan antara teknologi dan struktur. Detail-detail hasil studi itu sangat rumit, jadi kami akan langsung membahas intinya dan berusaha merangkum apa yang kami tahu.

Definisi

Teknologi

cara perusahaan mengubah input menjadi output

Karakteristik umum yang membedakan satu teknologi dengan teknologi lainnya adalah tingkat rutinitas prosedur kerja. Yang kami maksud dengan konsep ini adalah bahwa teknologi cenderung berupa aktivitas rutin atau nonrutin. Aktivitas rutin ditandai oleh prosedur kerja yang terprogram secara otomatis dan distandardisasikan. Aktivitas nonrutin pelaksaanannya disesuaikan denagn kebutuhan atau permintaan konsumen. Aktivitas ini mencakup beragam pekerjaan seperi perbaikan furnitur, pembuatan sepatu sesuai pesanan konsumen dan riset genetika.

Hubungan apa yang telah ditemukan antara teknologi dan struktur? Meskipun hubungannya tidak teramat erat, kami mendapati bahwa tugas-tugas rutin terkait erat dengan struktur yang lebih tinggi dan lebih banyak terbagi ke dalam departemen-departemen. Meskipun demikian, hubungan antara teknologi dan tingkat formalisasi prosedur kerja lebih erat. Studi-studi telah berulang-ulang menunjukan bahwa rutinitas terkait erat dengan adanya petunjuk aturan, deskripsi kerja/daftar tugas, dan aturan-aturan tertulis lainnya yang diformalisasikan. Yang terakhir, telah ditemukan adanya hubungan yang menarik antara teknologi dan sentralisasi. Kelihatannya logis untuk berpendapat bahwa teknologo-teknologi rutin akan terkait erat dengan struktur yang terpusat, sementara teknologi-teknologi nonrutin, yang lebih banyak bergantung pada pengetahuan tenaga ahli spesialis, akan ditandai oleh otoritas pembuatan keputusan yang didelegasikan. Ada bukti-bukti yang mendukung pandangan ini. Namun demikian, kesimpulan yang lebih dapat digeneralisasikan adalah bahwa hubungan antara teknologi dan sentralisasi dikendalikan oleh tingkat formalisasi prosedur kerja. Aturan-aturan formal dan pembuatan keputusan yang dipusatkan pada manajemen tingkat atas adalah mekanisme pengendalian dan pihak manajemen dapat menggantikan yang satu dengan yang lainnya. Teknologi rutin seharusnnya dikaitkan dengan kontrol yang terpusat hanya jika ada sedikit aturan dan ketetapan. Sebaliknya, jika tingkat formalisasi prosedur kerja tinggi, teknologi rutin dapat diiringi dengan desentralisasi. Jadi kita dapat memprediksikan bahwa teknologi rutin akan menciptakan sentralisasi, hanya jika tingkat formalisasi prosedur kerja rendah.

Lingkungan

Lingkungan perusahaan terdiri atas lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan yang ada di luar perusahaan dan berpotensi mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan perusahaan mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan-badan pemerintah yang mengawasi kinerja perusahaan-perusahaan,, public pressure group (LSM yang mencoba mempengaruhi pendapat pemerintah dan masyarakat umum untuk mewujudkan tindakan yang mereka inginkan, misalnya penggantian undang-undang), dan semacamnya.

Definisi

Lingkungan

lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan yang ada di luar perusahaan yang berpotensi mempengaruhi kinerja perusahaan.

Kenapa struktur perusahaan dapat dipengaruhi lingkungannya? Karena lingkungan serba tidak pasti. Beberapa perusahaan menghadapi kingkungan yang relatif statis—hanya sedikit kekuatan-kekuatan dalam lingkungan perusahaan yang berubah. Misalnya, tidak ada pesaing-pesaing baru, tidak ada terobosan-terobosan teknologi baru yang dilakukan oleh para pesaing saat ini, atau tidak ada banyak aktivitas yang dilakukan oleh public pressure group untuk mempengaruhi perusahaan. Perusahaan-perusahaan lainnya menghadapi lingkungan-lingkungan yang sangat dinamis—peraturan-peraturan pemerintah yang berubah dengan cepat dan mempengaruhi bisnis mereka, para pesaing baru, kesulitan untuk mendapatkan bahan mentah, selera konsumen yang terus berubah terhadap produk, dan lain sebagainya. Lingkungan statis menciptakan jauh lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer daripada lingkungan dinamis. Dan karena ketidakpastian adalah suatu ancaman bagi keefektifan perusahaan, pihak manajemen akan berusaha menguranginya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur perusahaan.

Penelitian yang dilakukan akhir-akhir ini membantu memperjelas apa yang dimaksud dengan ketidakpastian. Lingkungan organisasi memiliki tiga dimensi pokok, yaitu kapasitas/kemampuan, volatilitas/ketidakstabilan, dan kompleksitas/kerumitan.

Kapasitas lingkungan mengacu pada seberapa jauh lingkungan dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan tumbuh pesat menciptakan sumberdaya yang melimpah, yang dapat memberikan perlindungan kepada perusahaan pada saat sumberdaya relatif merosot. Kapasitas yang berlimpah, misalnya, memberikan toleransi kepada perusahaan untuk melakukan kesalahan, sementara kapasitas yang kurang tidak dapat memberikan toleransi. Pada tahun 2000, perusahaan-perusahaan yang beroperasi dalam bisnis software multimedia memiliki lingkungan yang relatif berlimpah, sementara perusahaan-perusahaan yang beroperasi dalam bisnis penjualan saham menghadapi lingkungan yang relatif kurang.

Tingkat ketidakstabilan lingkungan digambarkan dalam dimensi volatilitas. Ketika perubahan yang tidak dapat diprediksi tinggi intensitasnya, lingkungan tersebut berarti dinamis. Hal ini mempersulit pihak manajemen untuk secara akurat memprediksikan kemungkinan-kemungkinan yang terkait dengan beragam alternatif keputusan. Lawan dari lingkungan dinamis adalah lingkungan stabil. Perubahan yang terjadi dengan cepat di Eropa Timur dan berakhirnya perang dingin secara dramatis mempengaruhi industri pertahanan Amerika Serikat pada tahun 1990-an. Hal ini mengubah lingkungan kontraktor-kontraktor besar di bidang persenjataan seperti Lockheed Martin, General Dynamics, dan Northrop Grumman dari yang semula stabil menjadi dinamis.

Akhirnya, lingkungan perlu dievaluasi berdasarkan kompleksitasnya, yaitu tingkat heterogenitas/keberagaman dan keterpusatan di antara unsur-unsur lingkungan. Lingkungan yang sederhana bersifat homogen/seragam dan terpusat. Contohnya adalah industri tembakau. Di sana relatif tidak ada banyak pemain. Sangatlah mudah bagi perusahaan-perusahaan dalam industri ini untuk memantau persaingan secara cermat. Sebaliknya, lingkungan yang ditandai oleh heterogenitas dan persebaran. Inilah yang terjadi saat ini di lingkungan yang menjadi ajang persaingan perusahaan-perusahaan bisnis koneksi Internet. Setiap hari keliahatannya ada “muka baru” yang muncul dan harus diantisipasi oleh para penyedia layanan Internet saat ini.

Bagan 14-10 merangkum definisi kita mengenai lingkungan berdasarkan tiga dimensinya. Anak apnah dalam bagan ini dimaksudkan untuk menunjukkan gerakan ke arah ketidakpastian yang lebih tinggi. Jadi perusahaan-perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang ditandai oleh kapasitas yang kurang, dinamika dan kompleksitas menghadapi ketidak pastian yang paling intens. Kenapa? Karena mereka hanya memiliki sedikit toleransi kesalahan, tingginya tingkat ketidakmampuan untuk diprediksi, dan beragamnya unsur-unsur dalam lingkungan tersebut untuk dipantau terus menerus.

Berdasarkan definsi lingkungan yang terdiri atas tiga dimensi ini, kita dapat menarik beberapa kesimpulan umum. Ada bukti yang mengkaitkan tingkat ketidakpastian lingkungan dengan beragam pola struktur. Ketika suatu lingkungan makin kurang kapasitasnya, dan makin meningkat dinamika serta kompleksitasnya, struktur perusahaan seharusnya makin organis. Ketika lingkungan makin melimpah, stabil dan sederhana, struktur perusahaan yang lebih mekanistik akan lebih cocok.

Keterangan Bagan 14-10

Model lingkungan yang terdiri atas tiga dimesi

Stable = stabil abundant = berlimpah simple = sederhana

Dynamic= dinamis scarce= kurang complex = kompleks

Mitos atau Ilmiah?

“Birokrasi sudah Mati”

Pernyataan ini keliru. Beberapa karakteristik birokrasi telah merosot. Dan birokrasi tentu saja sedang mengalami perubahan. Namun, birokrasi sama sekali masih jauh dari kematian.

Birokrasi ditandai oleh spesialisasi, formalisasi prosedur kerja, departementalisasi, sentralisasi, runag lingkup kendali yang sempit dan ketaatan kepada rantai komando. Apakah ciri-ciri ini sudah lenyap dari organisasi-organisasi modern saat ini? Tidak. Terlepas dari meningkatnya penggunaan tim-tim yang diberdayakan dan struktur yang lebih datar, beberapa fakta mengenai birokrasi tidak berubah sama sekali. (1) Perusahaan berukuran besar masih mendominasi. Perusahaan yang berhasil dan mampu bertahan cenderung tumbuh menjadi perusahaan besar, dan birokrasi sangat efisien untuk diterapkan dalam perusahaan berukuran besar. Perusahaan-perusahaan kecil dan struktur-struktur non-birokratiknya lebih mungkin gagal, dan seiring dengan berjalannya waktu, perusahaan-perusahaan kecil muncul dan lenyap, namun birokrasi-birokrasi di perusahaan besar tetap bertahan. Selain itu, walaupun rata-rata perusahaan saat ini memmeiliki karyawan yang jumlahnya jauh lebih kecil daripada 30 tahun yang lalu, makin banyak perusahaan ini yang menjadi anak perusahaan dari perusahaan besar yang berlokasi di banyak tempat yang memiliki sumberdaya keuangan dan teknologi untuk bersaing di pasar global. (2) Sebagian besar gejolak lingkungan dapat diatasi. Dampak ketidakpastian lingkungan terhadap perusahaan telah banyak dikurangi oleh strategi-strategi pihak manajemen seperti pemantauan lingkungan, aliansi strategis, periklanan dan lobi. Hal ini memungkinkan perusahaan-perusahaan yang menghadapi lingkungan dinamis untuk mempertahankan struktur birokratis dan pada saat yang sama masih tetap efisien. (3) Tujuan birokrasi yaitu standardisasi dapat dicapai secara makin efektif melalui perekrutan orang-orang yang telah menjalani pelatihan pendidikan secara lengkap. Disiplin kerja yang rasional tidak ditanamkan melalui penegakan peraturan-peraturan namun melalui perekrutan pekerja profesional yang berkualifikasi tinggi setelah lulus dari perguruan tinggi. Mereka telah diprogram sejak awal di kampus. Selain itu, budaya kerja yang tinggi membantu pencapaian standardisasi karena budaya ini menggantikan tingkat formalisasi prosedur kerja yang tinggi. (4) Akhirnya, teknologi mampu mempertahankan pengendalian. Jaringan komputer memungkinkan pihak manajemen untuk secara ketat memantau aktivitas kerja para karyawan tanpa perlunya sentralisasi dan ruang lingkup kendali yang sempit. Teknologi semata-mata menggantikan beberapa karakteristik yang sebelumnya bersifat birokratis tanpa disertai hilangnya kontrol manajemen.

Terlepas dari beberapa perubahan yang terjadi, birokrasi masih hidup subur di banyak lembaga. Birokrasi masih menjadi bentuk struktur yang dominan di industri manufaktur, perusahaan penyedia jasa, rumah sakit, sekolah dan perguruan tinggi, lembaga militer, dan asosiasi sukarela. Kenapa? Karena birokrasi masih menjadi cara yang paling efisien untuk mengelola aktivitas berskala besar.

Desain perusahaan dan perilaku karyawan

Kita mengawali bab ini dengan menyiratkan bahwa struktur perusahaan dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap orang-orang yang berkerja di dalamnya. Dalam bagian ini, kita ingin secara langsung menilai apa saja dampak yang mungkin muncul itu.

Evaluasi terhadap bukti yang mengkaitkan struktur-struktur perusahaan dengan kinerja dan kepuasan kerja karyawan mengarah pada satu kesimpulan jelas—kita tidak dapat melakukan generalisasi! Tidak semua orang menyukai kebebasan dan fleksibilitas struktur organik. Beberapa orang dapat bekerja mencapai produktivitas tertinggi dan merasakan kepuasan kerja terbesar ketika tugas-tugas kerja distandardisasikan dan ketidakjelasan pelaporan hasil kerja dikurangi—yaitu, bekerja dalam struktur mekanistis. Jadi diskusi mengenai dampak desain perusahaan terhadap sikap kerja karyawan harsu membahas perbedaan antara individu satu dengan individu lainnya. Untuk menjelaskan poin ini marilah kita mempelajari kesukaan karyawan terhadap spesialisasi kerja, ruang lingkup kendali dan sentralisasi.

Bukti biasanya menunjukkan bahwa spesialisasi kerja menciptakan produktivitas karyawan yang lebih tinggi namun disertai dengan dampak negatif yaitu berkurangnya kepuasan kerja. Namun, pernyataan ini mengabaikan perbedaan antar individu dan tipe tugas kerja yang dilakukan mereka.

Seperti yang telah kita perhatikan sebelumnya, spesialisasi kerja bukanlah sumber produktivitas yang lebih tinggi yang tidak terbatas. Masalah mulai muncul dan produktivitas mulai terkena imbasnya, ketika berkurangnya nilai ekonomi sumberdaya manusia karena melakukan tugas yang monoton dan sempit cakupannya ternyata lebih besar skalanya daripada keuntungan ekonomi yang diperoleh melalui spesialisasi kerja. Karena angkatan kerja saat ini makin tinggi tingkat pendidikannya dan menginginkan pekerjaan yang memberikan kepuasan dasar, tahap ketika produktivitas mulai menurun dicapai jauh lebih cepat daripada beberapa dekade yang lalu.

Walaupun lebih banyak orang pada saat ini tentu saja tidak menyukai pekerjaan yang terlalu dispesialisasikan daripada pada zaman orangtua dan kakek mereka, naif bagi kita untuk mengabaikan bahwa masih ada segmen pekerja yang menyukai rutinitas dan kemonotonan tugas-tugas kerja yang sangat dispesialisasikan. Beberapa orang menyukai pekerjaan yang tidak membutuhkan intelejensi tingkat tinggi dan pekerjaan yang memberikan rasa aman karena rutinitasnya. Bagi orang-orang ini, spesialisasi kerja yang tinggi adalah sumber kepuasan kerja. Pertanyaan empirisnya, tentu saja, adalah apakah orang yang bertipe seperti ini jumlahnya 2 persen dari total tenaga kerja atau 52 persen. Dengan mempertimbangkan bahwa ada unsur seleksi pribadi daalm pilihan karir, kita dapat menyimpulkan bahwa dampak perilaku negatif akibat spesialisasi kerja yang tinggi sangat mungkin timbul dalam pekerjaan-pekerjaan profesional yang dilakukan oleh orang-orang yang memiliki kebutuhan tinggi akan pertumbuhan dan variasi-variasi daalm tugas kerjanya.

Berdasarkan analisis hasil riset, aman bagi kita untuk menyimpulkan bahwa tidak ada bukti yang mendukung hubungan antara ruang lingkup kendali dan kinerja karyawan. Walaupun berdasarkan intuisi kita tergoda untuk mengatakan abhwa ruang lingkup kendali yang luas dapat meningkatkan kinerja karyawan karena pengawasan yang lebih longgar dan ada lebih banyak kesempatan untuk mengambil inisiatif, riset tidak menunjukan bahwa hipotesis ini benar. Sangatlah tidak mungkin untuk menyimpulkan bahwa ruang lingkup kendali tertentu paling cocok untuk menciptakan kinerja atau kepuasan kerja yang tinggi di antara para karyawan. Alasannya, sekali lagi, mungkin adalah perbedaan antar individu. Yaitu beberapa orang lebih suka untuk dibiarkan kerja sendirian tanpa abnyak diawasi, sementara yang lain lebih suka mendapatkan rasa aman dengan dipantau kinerjanya setiap waktu dan atasan bisa cepat dimintai tolong jika ada masalah. Selaras dengan beberapa teori mengenai kemungkinan-kemungkinan dalam kepemimpinan yang didiskusikan pada bab 11, kita akan mengasumsikan seperti pengalaman dan kemampuan kerja karyawan dan tingkat struktur dalam tugas mereka untuk menjelaskan kapan ruang lingkup kendali yang lebar atau sempit mungkin mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja mereka. Meskipun demikian, ada bukti yang menunjukkan bahwa kepuasan kerja seorang manajer meningkat ketika jumlah karyawan yang diawasinya meningkat.

Kita mendapatkan bukti yang cukup kuat yang mengkaitkan sentralisasi dan kepuasan kerja. Secara umum, dalam perusahaan yang tingkat sentralisasinya rendah, frekuensi pembuatan keputusan yang melibatkan partisipasi semua pihak lebih tinggi dari perusahaan yang tingkat sentralisasinya tinggi.Dan bukti menunjukkan bahwa pembuatan keputusan yang melibatkan partisipasi semua pihak berkorelasi positif dengan kepuasan kerja. Hubungan antara kepuasan kerja dan desentralisasi terlihat paling kuat pada karyawan yang memiliki harga diri rendah. Karena orang-orang yang memiliki harga diri rendah merasa kurang percaya diri dengan kemampuan mereka, mereka sangat menghargai pembuatan keputusan bersama, yang berarti bahwa bukan mereka sendiri saja yang dianggap bertanggung jawab atas hasil keputusan.

Kesimpulan kita: Untuk meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja karyawan, perbedaan antar individu, seperti pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja, seharusnya ikut dipertimbangkan. Selain itu, kebudayaan nasional mempengaruhi kesukaan terhadap struktur tertentu, sehingga hal ini juga patut diperhitungkan. Perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan orang-orang dari negara-negara di mana jarak antara manajemen atas dan dan tingkat-tingkat di bawahnya renggang seperti Yunani, Prancis dan sebagian besar negara Amerika Latin, akan mendapati bahwa mereka akan lebih menyukai struktur yang mekanistik daripada para karyawan yang berasal dari negara-negara di mana jarak tersebut lebih dekat. Jadi kita perlu mempertimbangkan perbedaan budaya dan juga perbedaan antar individu ketika membuat prediksi mengenai pengaruh struktur terhadap kinerja dan kepuasan kerja karyawan.

Satu pemahaman perlu kita camkan sebelum meninggalkan topik ini. Orang-orang tidak memilih tempat mereka akan bekerja secara serempangan. Ada bukti kuat bahwa para individu tertarik, memilih dan bertahan di satu tempat kerja yang cocok dengan karakteristik kepribadian mereka. Para pencari kerja yang lebih menyukai prediktabilitas (kemudahan prosedur kerja untuk diprediksi), misalnya, sangat mungkin mencari kerja di perusahaan yang menerapkan struktur mekanistik, sementara mereka yang menginginkan otonomi sangat mungkin memilih perusahaan yang menerapkan struktur organik. Jadi dampak struktur terhadap perilaku karyawan jelas sekali berkurang ketika proses seleksi memperlancar pencocokan karakteristik pribadi dengan karakteristik perusahaan.

Keterangan gambar

Tugas-tugas yang dilakukan para pekerja dengan sistem ban berjalan di pabrik permen Nestle, Swiss sangat distandardisasikan. Perbedaan antar individu mempengaruhi bagaimana para pekerja ini merespons tingkat spesialisasi kerja mereak yang tinggi. Banyak di antara mereka mungkin menikmati rutinitas dan kemonotonan tugas-tugas mereka yang sangat dispesialisasikan, karena bekerja berdampingan dengan para karyawan lainnya memberikan kesempatan kepada mereka untuk bersosialisasi di tempat kerja.

Ringkasan dan implikasinya bagi para manajer

Tema bab ini adalah bahwa struktur internal perusahaan berperan dalam menjelaskan dan memprediksi perilaku kerja. Yaitu, selain faktor-faktor individu dan kelompok, hubungan-hubungan struktural di tempat kerja berpengaruh terhadap sikap dan perilaku karyawan.

Apa dasar untuk menyatakan bahwa struktur berdampak pada perilaku dan sikap? Seberapa jauh struktur perusahaan mengurangi ketidakjelasan prosedur kerja dan pelaporan hasil kerja dan memperjelas persoalan-persoalan seperti “Apa yang seharusnya saya lakukan?” “Bagaimana saya harus menjalankan tugas ini?” “Kepada siapa saya harus melapor?” dan “Kepada siapa saya harus mencari bantuan jika saya memiliki masalah?”, hal tersebut membentuk sikap kerja karyawan dan mempermudah serta memotivasi mereka untuk menunjukkan kinerja yang lebih tinggi.

Tentu saja, struktur juga membatasi karyawan yaitu membatasi dan mengontrol apa yang mereka lakukan. Misalnya, perusahaan-perusahaan memberikan otonomi yang kecil kepada para karyawannya ketika perusahaan tersebut menerapkan tingkat formaslisasi prosedur kerja dan spesialisai yang tinggi, ketaatan yang ketat pada rantai komando, delegasi wewenang yang terbatas, dan ruang lingkup kendali yang sempit. Kontrol dalam perusahaan-perusahaan seperti itu ketat dan tidak ada banyak variasi dalam perilaku kerja karyawan. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan yang menerapkan spesialisasi kerja yang terbatas, tingkat formalisasi yang rendah, ruang lingkup kendali yang lebar dan lain sebagainya memberikan kebebasan yang lebih besar kepada para karyawannya, dan akan ditandai oleh keragaman perilaku kerja yang lebih besar.

Bagan 14-11 merangkum apa yang telah kita diskusikan dalam bab ini. Stategi, ukuran perusahaan, teknologi dan lingkungan menentukan tipe struktur yang akan dipakai sebuah perusahaan. Secara ringkas, kita daapt mengelompokkan desain menajdi dua model: mekanistik dan organik. Dampak desain struktur terhadap kinerja dan kepuasan kerja dipengaruhi lebih jauh lagi oleh selera pribadi dan norma budaya.

Satu poin terakhir: Para manajer perlu diingatkan bahwa variabel-variabel struktur seperti spesialisasi kerja, ruang lingkup kendali, tingkat formalisasi prosedur kerja dan sentralisasi adalah karakteristik objektif yang dapat diukur oleh para peneliti perusahaan. Temuan-temuan dan kesimpulan yang kita berikan pada bab ini sesungguhnya merupakan hasil peenlitian para penelitu tersebut. Namun para karyawan tidak secara objektif mengukur karakteristik-karakteristik struktural ini! Mereka mengamati hal-hal di sekitar mereka tanpa menggunakan metode ilmiah dan menciptakan model implisit mereka sendiri mengenai struktur perusahaan. Berapa banyak pewawancara kerja yang harus mereka hadapi sebelum mereka ditawari pekerjaan? Berapa banyak orang yang bekerja di departemen dan gedung mereka? Apakah ada buku pedoman kebijakan perusahaan? Jika ada, apakah buku itu bisa diakses dengancepat dan mudah serta dijalankan secara ketat oleh para karyawan? Bagaimana koran-koran dan buletin menggambarkan perusahaan tempat mereka bekerja dan manajemen atasnya? Jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan ini , ketika digabungkan dengan pengalaman-pengalaman karyawan di masa lalu dan komentar-komentar rekan sekerja, memberikan ide kepada para karyawan untuk menciptakan gambaran mengenai struktur perusahaan mereka. Gambaran ini mungkin sama sekali tidak mirip dengan karakteristik struktural nyata perusahaan.

Nilai penting model implisit struktur perusahaan ini seharusnya tidak boleh diabaikan. Seperti yang kita perhatikan pada bab 5, orang merespons persepsi mereka dan bukannya fakta objektif. Misalnya, riset mengenai hubungan antara banyak variable struktur dan tingkat kinerja dan kepuasan kerja yang dihasilkannya sangat tidak konsisten. Hal ini bisa demikian karena adanya perbedaan antara individu. Namun, penyebab lainnya dari temuan-temuan yang tidak konsisten ini mungkin adalah persepsi yang berbeda-beda mengenai karakteristik objektif. Para peneliti berfokus pada tingkat beragam komponen struktural yang nyata, namun hasilnya akan tidak relevan jika orang-orang menafsirkan komponen yang sama dengan cara yang berbeda. Intinya, adalah memahami bagaimana para karyawan menafsirkan struktur perusahaan mereka. Hal ini akan menjadi alat prediksi yang lebih bermakna mengenai perilaku kerja mereka daripada karakteristik-karakteristik objektif itu sendiri .

Bagan 14-11

Struktur perusahaan: Faktor-faktor penentu dan hasil-hasilnya

Faktor-faktor penyebab:

  • Strategi
  • Teknologi
  • Ukuran perusahaan
  • Lingkungan

Faktor-faktor penyebab menentukan desain struktur yang terdiri atas struktur mekanistik dan organik.

Desain struktur mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja. Pengaruh ini dipengaruhi lebih jauh lagi oleh perbedaan antar individu dan noma-norma budaya.

Definisi:

Model-model implisit struktur perusahaan

Persepsi yang diyakini orang-orang mengenai variabel-variabel struktur yang diciptakan dengan mengamati hal-hal di sekitar mereka tanpa menggunakan metode ilmiah.

Debat mengenai fleksibilitas dalam desain perusahaan

Pendapat yang mendukung struktur organik

Di dunia yang kacau dan tidak pasti saat ini, pada dasarnya hanya ada satu tipe desain yang akan berfungsi, yaitu struktur organik. Alasannya,: ketidakpastian adalah faktor penentu utama struktur perusahaan. Perusahaan-perusahaan saat ini menghadapi ketidakpastian yang disebabkan perubahan terus menerus di lingkungan. Mereka juga menghadapi ketidakpastian teknologi yang disebabkan oleh usaha-usaha pencarian inovasi. Ketikadpastian ini mengharuskan perusahaan untuk flesibel. Dan tipe struktur apa yang paling cocok? Struktur organik.

Perusahaan-perusahaan menghadapi ketidakpastian karena faktor-faktor seperti permintaan pasar, aktivitas-aktivitas para pesaing, terobosan teknologi di masa mendatang, dan ketersediaan karyawan tidak dikeathui atau dipahami sepenuhnya. Para manajer tidak pernah menjadi futuris (peramal masa depan) yang serba tahu. Namun dalam beberapa dekade terakhir, perubahan yang terjadi benar-benar jauh lebih cepat dari dekade-dekade sebelumnya. Ketika para manajer dapat mengantisipasi produk baru apa yang akan diproduksi pesaingnya tiga tahun sebelum produk itu diluncurkan, fleksibilitas belum begitu penting. Durasi tiga tahun memberikan banyak waktu untuk memulai dan menyelesaikan satu proses produksi (lead time) untuk merespons pesaing. Saat ini lead time-nya sangat mungkin dalam hitungan minggu dan bukannya tahun. Dan pesaingnya mungkin adalah pemain baru yang belum muncul seathun sebelumnya. Jadi tipe struktur yang berfungsi dengan baik pada tahun 1960-an dan 1970-an tidak akan berhasil lagi.

Fleksibilitas adalah tingkat seajuh mana perusahaan dapat memahami, menciptakan atau merespons perubahan-perubahan stategis. Perusahaan-perusahaan yang flesibel mampu menyesuaikan posisi mereka di pasar, mengubah strategi permainan mereka, atau merombak strategi mereka saat ini. Mereka cepat bangkit dari kemunduran. Mereka dapat dengan cepat memanfaatkan kembali sumber daya-sumber daya mereka untuk memanfaatkan kesempatan-kesempatan baru dan melepaskan diri dari komitmen-komitmen di masa lalu.

Memang benar bahwa fleksibilitas yang tinggi menuntut pengorbanan. Fleksibilitas mengobankan efisiensi. Struktur organik menimbulkan fungsi-fungsi yang tidak terpakai dan memboroskan sumberdaya. Struktur organik kurang memiliki aturan-aturan yang pasti dan garis wewenang yang jelas. Namun, para manajer saat ini tidak memiliki banyak pilihan. Mereka harus memilih antara membangun struktur yang fleksibel atau mengambil risiko dikalahkan oleh para pesaing mereka yang cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan.

Pendapat yang mendukung struktur mekanistik

Memang benar bahwa ada yang harus dikorbankan antara fleksibilitas dan efisiensi. Namun jangan cepat-cepat menyimpulkan bahwa hanya yang fleksibel saja yang bertahan. Efisiensi masih menjadi aspek yang diinginkan dalam perusahaan-perusahaan. Sepanjang para konsumen mengevaluasi harga produk atau jasa sebelum mereka membelinya—dan sepanjang kesadaran akan harga masih menjadi trend—efisiensi menjadi prioritas. Dan struktur mekanistik masih tetap menjadi cara yang paling efisien untuk mengelola aktivitas-aktivitas kerja.

Fleksibilitas membuat perusahaan memiliki sumberdaya yang tidak termanfaatkan. Dan sumberdaya yang tidak terpakai atau termanfaatkan ini mengurangi efisiensi perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat menjadi terlalu fleksibel. Karena fleksibilitas menuntut pengorbanan yang besar, perusahaan-perusahaan yang terlalu banyak beradaptasi dengan perubahan membahayakan kelangsungan hidup mereka karena tidak adanya efisiensi. Perusahaan pembuat komputer, misalnya, yang terlalu fleksibel akan lebih banyak pengeluaran keuangannya daripada para pesaingnya yang lebih kaku dan efisien. Kecuali perusahaan yang sangat fleksibel dapat terus menciptakan lebih banyak produk inovatif, para konsumen tidak akan dapat membenarkan kenaikan harga komputer yang mereka beli.

Struktur mekanistik dapat terus berkembang. Spesialisasi kerja yang tinggi, tingkat formalisasi prosedur kerja yang tinggi, dan hirarki pembuatan keputusan yang kaku membuat struktur ini menjadi sarana efisiensi. Untuk menyelesaikan tugas-tugas rutin dalam lingkungan yang relatif stabil, mereka dapat secara konsisten mengungguli para pesainggnya yang lebih fleksibel. Keunggulan ini berupa biaya yang lebih murah dan kinerja yang lebih baik.

Alasan untuk mendukung struktur mekanistik dan tidak mendukung fleksibiltas intinya adalah berikut ini. Struktur mekanistik meningkatkan efisiensi. Struktur ini membuat perusahaan mampu memproduksi barang atau jasa dengan biaya yang lebih murah dan pada gilirannya harga atau jasa yang ditawarkan ke pasar ikut rendah. Sepanjang ada konsumen yang lebih memprioritaskan harga yang rendah daripada inovasi terbaru, struktur mekanistik akan terus bertahan hidup. Terlebih-lebih, sejauh pihak manajemen dapat melindungi perusahaannya dari ketidakpastian lingkungan—melalui langkah-langkah tindakan seperti prediksi kondisi cuaca, kecerdasan untuk bersaing, inventarisasi persediaan/stok, periklanan dan lobi—perusahaan ini dapat terus menggunakan struktur mekanistik dan menikmati efisiensinya bahkan dalam kondisi di mana tingkat ketidakpastiannya tinggi.

Pertanyaan-pertanyaan untuk mengulas materi pelajaran kembali.

  1. Mengapa spesialisasi kerja bukan merupakan sumber kenaikan produktivitas yang tidak tak terbatas?
  2. Jika kondisi lain tetap sama, mana yang lebih efisien, ruang lingkup kendali yang lebar atau sempit? Kenapa?
  3. Bagaimana cara perusahaan dapat melakukan departementalisasi?
  4. Apa yang dimaksud dengan struktur matriks? Kapan seharusnya pihak manajemen menggunakannya?
  5. Bandingkan perusahaan virtual dengan perusahaan tanpa batas?
  6. Apa tipe struktur yang paling cocok dengan strategi inovasi? Strategi penekanan biaya? Strategi imitasi?
  7. Jelaskan secara ringkas hubungan antara ukuran perusahaan dan struktur perusahaan?
  8. Jelaskan pengertian istilah teknologi dan berikan contohnya.
  9. Jelaskan secara ringkas hubungan antara lingkungan dan struktur perusahaan.
  10. Jelaskan pentingnya pernyataan “Para karyawan menciptakan model-model implisit struktur organisasi.”

Pertanyaan-pertanyaan untuk pemikiran kritis

  1. Jelaskan perbedaan antara struktur yang umumnya diterapkan perusahaan besar pada saat ini dengan yang diterapkan perusahaan tersebut pada tahun 1960-an?
  2. Menurut Anda apakah sebagaian besar karyawan lebih menyukai tingkat formalisasi prosedur kerja yang tinggi? Berikan bukti.
  3. Jika Anda adalah seorang karyawan yang bekerja di perusahaan yang menerapkan struktur matriks, apa keunggulan yang dimiliki struktur ini? Apa kekurangannya?
  4. Apa prediksi Anda menganai perilaku kerja yang akan ditunjukkan oleh orang-orang yang bekerja di perusahaan tanpa batas yang “murni” (jika memang struktur seperti itu bisa direalisasikan)?
  5. Daimler-Benz membeli Chrysler. Travelers Group membeli Citicorp. Aetna Life & Casualty melakukan merger dengan U.S. Healthcare. Ketiganya adalah contoh perusahaan-perusahaan besar yang bergabung dengan perusahaan besar lainnya. Apakah hal ini menyiratkan bahwa perusahaan kecil tidak lagi ideal? Apakah struktur mekanistik memenangkan persaingan untuk menjadi yang terbaik dan dapat terus bertahan? Apakah dampak trend konsolidasi ini terhadap perilaku karyawan dalam perusahaan?

Latihan kelompok Tokoh-tokoh yang memiliki otoritas

Tujuan

Mempelajari pengalaman seseorang ketika bersinggungan dengan otoritas dan perasaan mereka dengan otoritas

Waktu

Kira-kira 75 menit

Prosedur

  1. Instruktur Anda akan membagi anggota-anggota kelas menjadi kelompok-kelompok berdasarkan urut-urutan kelahiran mereka dalam keluarga. Kelompok-kelompok yang terbentuk terdiri atas “anak tunggal,” “anak sulung”, “anak tengah,” dan “anak bungsu”, sesuai urut-urutan kelahiran mereka dalam keluarga. Kelompok-kelompok yang besar akan dibagi menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil, dengan empat atau lima anggota, untuk memperlancar alur percakapan.
  2. Setiap anggota kelompok mengungkapkan pendapatnya mengneai bagaimana dia “biasanya bereaksi terhadap orang-orang yang memiliki otoritas atas mereka.” Fokusnya adalah situasi-situasi tertentu yang memberikan informasi umum mengenai bagaimana para individu berperilaku ketika mereka berhubungan dengan tokoh-tokoh yang memiliki otoritas (misalnya atasan, guru, orangtua, murid atau pelatih). Setiap kelompok memiliki waktu 25 menit untuk membuat satu dafter tertulis mengenai bagaimana kelompok tersebut biasanya berperilaku ketika bersinggungan dengan otoritas yang dimiliki orang lain terhadap mereka. Pastikan untuk memisahkan tendensi yang dimiliki bersama oleh anggota-anggota kelompok dan yang tidak.
  3. Ulangi langkah ke-2 kecuali kali ini mendiskusikan bagaimana anggota-anggota kelompok “biasanya berperilaku ketika mnejadi orang yang punya otoritas.” Sekali lagi buatlah daftar mengenai karakteristik yang dimiliki bersama.
  4. Setiap kelompok akan membagikan kesimpulan umumnya kepada seluruh kelas.
  5. Diskusi kelas akan berfokus pada pertanyaan-pertanyaan seperti:

a. Apa pola-pola perbedaan yang muncul di antara kelompok-kelompok tersebut?

b. Apa yang mneyebabkan perbedaan-perbedaan ini?

c. Hipotesis apa yang mungkin menjelaskan hubungan antara bagaimana individu-individu bereaksi terhadap otoritas orang lain dan bagaimana mereka berperilaku sebagai orang-orang yang memiliki otoritas?

Dilema Etika di Tempat Kerja

Pengawasan terhadap karyawan: Di mana batas-batasnya?

Kapan usaha pihak manajemen untuk mengawasi kinerja karyawan menjadi pelanggaran privasi? Pikirkan tiga kasus berikut ini.

Para karyawan di bagian layanan konsumen perusahaan General Electric menjawab panggilan telepon para konsumen sepanjang hari. Percakapan-percakapan tersebut direkam oleh GE dan kadang-kadang dievaluasi oleh pihak manajemennya.

Kelompok audit internal kantor pajak di Amerika (IRS) memantau komputer khusus yang menunjukkan akses yang dilakukan karyawannya ke rekening para pembayar pajak. Aktivitas pengawasan ini mengkinkan amnajemen untuk mengecek dan melihat aktivitas yang dilakukan para karyawan dengan komputer mereka.

Versus Teknology baru-baru ini menerapkan satu sistem yang memengkinkan para atasan untuk melacak keberadaan para bawahan mereka. Sistem ini menggunakan serangkaian sensor, yang masing-masing seukuran bola hoki es, yang dipasang di langit-langit kantor. Peralatan sensor ini melacak sinar infra merah yang memancar dari kartu anggota para karyawan. Pergerakan para karyawan kemudian dilacak melalui sebuah program Windows yang membuat para atasan dapat melakukan pemantauan melalui laptop mereka.

Para manajer di GE dan IRS membenarkan tindakan mereka karena hal itu bertujuan untuk memastikan kualitas, produktivitas dan perilaku karyawan yang tepat. GE dapat menunjukkan laporan statistik pemerintah Amerika Serikat yang memperkirakan bahwa sekitar 26 pekerja dipantau dengan peralatan elektronik di tempat kerja mereka. Dan pengawasan diam-diam trhadap panggilan telepon daapt digunakan untuk membantu para karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Salah satu audit IRS yang dilakukan terhadap kanotor-kantor di area selatan mendapati bahwa 166 karyawan secara ilegal melihat daftar gaji teman-teman, tetangga atau selebriti. Seorang manajer bagian produk di versus mengatakan bahwa sistem perusahaannya tidak memantau aap yang dilakukan karyawannya, namun hanya sekadar untuk mengetahui keberadaan mereka. Dan hal ini dapat membantu pihak manajemen untuk mendistribusikan para karyawan dengan lebih baik dan memberikan layanan yang lebih baik kepada para pelanggan.

Telah ada undang-undang dan pedoman etika yang bertujuan membatasi hak pihak manajemen untuk melakukan pengawasan melalui peralatan elektronik. Misalnya, Undang-undang Privasi Konsumen dan Pekerja menuntut pihak manajemen untuk memberitahu karyawan secara pasti mengenai kapan mereka akan dipantau. Demikian juga, kelompok-kelompok industri di bidang telemarketing telah menetapkan pedoman yang mencakup rekomendasi bahwa para karyawan diberi pilihan untuk diberitahu mengenai kapan mereka akan dipantau.

Kapan kebutuhan manajemen untuk mendapatkan informasi megenai kinerja karyawan melewati batas dan melanggar hak privasi karyawan? Misalnya, haruskah paar karyawan diberi tahu sebelumnya bahwa mereka akan dipantau? Apakah hak manajemen untuk melindungi kepentingannya mencakup penggunaan peralatan elektronik untuk memantau setiap tempat di mana seorang akryawan mungkin berada—kamar mandi, ruang penyimpanan barang pribadi dan ruang ganti.

Tugas pencarian informasi lewat Internet

  1. Temukan tiga perusahaan (yang tidak terdapat dalam teks) yang mengawasi perilaku kerja para karyawan lewat kontrol komputer. Jelaskan masing-masing aktivitas pengontrolan.
  2. Bandingkan struktur organisasi dari tiga sperusahaan yang berbeda area industrinya, yaitu a. pabrik obat, b. jaringan ritel besar, dan c. perusahaan besar pengembang software. Apakah variabel-variabel kemungkinan yang menurut Anda menggambarkan masing-masing struktur perusahaan-perusahaan tersebut?

Website pendukung

Kunjungi Robbins homepage di Prentice Hall Web site di www.prenhall.com/robbins untuk mendapatkan panduan studi, informasi mengenai event-event terkini dan link-link ke website-website terkait dan lebih banyak lagi.

Studi kasus

Apa yang salah dengan Motorola, Inc.

Contoh terbaik mengenai bagaimana sebuah perusahaan menghadapi beratnya tantangan untuk bertahan di zaman yang berubah serba cepat adalah Mororola Inc. Pada pertengahan tahun 1980-an, tim-tim Motorola melakukan terobosan teknologi dengan membuat pager dan handphone berukuran kecil—sebelum produk tersebut meledak di pasar. Sampai tahun 1995, perusahaan tersebut merajai pasar pager dan handphone dunia—dan menciptakan rekor dalam tingkat penjuan dan pendapatan. Namun, menjelang tahun 199, perusaan ini harus berjuang keras.

Motorola terpuruk ketika gagal mengantisipasi peralihan industri handphone ke handphone digital dari yang sebelumnya didominasi oleh handphone analog. Motorola kemudian salah memperhitungkan kemampuannya untuk meluncurkan produk digital ke pasar. Sebagai pemain utama di Jepang dan Asia Tenggara, Motorola mengalami penurunan drastis permintaan konsumen untuk produknya akibat krisis ekonomi di Asia. Dan sekarang Motorola mengalami masalh berat dalam hal pemasaran, peluncuran produk tepat waktu dan kualitas jaringan nir kabelnya. Walapun Motorola masih memegang posisi nomor satu , dengan keteteran, di pasar AS untuk produk handphone, pangsa pasar yang dikuasainya turun sebesar 30 persen antara tahun 1996 dan 1999, hanya sedikit di atas sepertiga total penjualan handphone di sana. Pangsa pasar sistem jaringan nir kabelnya di dunia turun drastis selama periode yang sama, di bawah sepertiga.

Apa yang semula dipuja-puja sebagai keunggulan kompetitif Motorola—ketergantungannya yang besar pada tim-tim dan sektor-sektor kelompok sebagai sarana pengelolaannya—sekarang dipandang oleh banyak orang sebagai kelemahan. Tujuan awalnya adalah menciptakan kelompok-kelompok yang akan bersaing secara internal untuk mendapatkan dana dan dukungan dari markas besar. Metode pemebentukan kelompok yang saling bersaing ini akan menyingkirkan gagasan-gagasan yang lemah dan mengidentifikasi produk-produk yang terkuat. Para kritikus saat ini mengganggap “kelompok-kelompok yang saling berperang” ini sebagai penyebab sebagian besar masalh yang dihadapi Motorola. Sistem ini menghambat kemampuan perusahaan untuk bekerja sama dengan para mitra di luar perusahaan guna menyediakan komponen-komponen penting yang tidak mampu dibuat sendiri oleh perusahaan. Sistem ini juga menciptakan konflik internal. Sekali peristiwa, para manajer tingkat atas yang mengunjungi Hungaria geleng-geleng kepala ketika menteri telekomunikasi Hungaria melemparkan kartu-kartu nama wakil-wakil Motorola dari berbagai divisi ke arah mereka. “Mana di antara orang-orang ini yang harus saya ajak bicara?” tanya bapak menteri.

CEO Motorola saat ini, Christopher Galvin, menjabat posisinya sejak Januari 1997. Sebagai cucu pendiri Motorola, dia mengikuti langkah-langkah ayahnya yang memimpin perusahaan tersebut para era kejayaannya. Galvin, 48, tahu seluk beluk bisnis keluarganya. Dia dibesarkan di dalamnya. Namun bebrapa orang meragukan kemampuannya untuk menjalankan tugasnya. Dia perlu beberapa manajer senior daalm waktu dekat. Dua pertiga manajer tingkat atas perusahaan saat ini berusia 57 tahun atau lebih. Beberapa kritikus berpendapat bahwa Galvin terlalu lembek untuk menjalankan perusahaan di tengah krisis. Misalnya, dia mneunjukkan ketidaksediaan untuk meminta pertanggung jawaban dari para eksekutifnya. Baru-baru ini dia memberikan “pengampunani” atas kesalahan dan penilaian di masa lalu sehingga kita dapat bergerak maju.” Yang lainnya lagi mnegkritik Galvin karena kesediaannya untuk berpikir besar. Dia kelihatannya terbuka untuk menerima apa saja. Dia mengadakan pertemuan rutin dengan para eksekutifnya di mana dia dan para eksekutif melakukan tukar pikiran mengenai masa depan. Misalnya, dia berbicara mengenai menciptakan pasar chip yang dapat dimasukkan ke telinga orang yang dapat dihubungkan dengan jaringan telepon seluler dan mengembangkan semikonduktor yang dapat dipasang di pohon-pohon yang dapat membantu perusahaan penebangan kayu untuk memonitor pertumbuhan pohon. Walaupun dia mnegakui abhwa gagasan seperti itu kedengarannya bodoh, dia menunjukkan bahwa investasi yang dulu dilakukan Motorola dalam pengembangan transistor juga dianggap sebagai ide yang tidak akan berhasil namun patut dicoba. “Saya tidak tahu apa proyek bisnis berikutnya pada tahun 2003,”

Pertanyaan-pertanyaan

  1. Apakah masalah yang dihadapi Motorola disebabkan oleh kepemimpinan yang lemah atau desain struktur yang tidak memadai? Jelaskan.
  2. Analisis kasus ini dari sudut pandang konlik-manajemen.
  3. Jika Anda adalah seorang konsultan yang dimintai bantuan oleh Galvin, saran apa yang akan Anda berikan?

Studi kasus lewat rekaman video

Urocor

Salah satu cara untuk mempelajari sesuatu mengenai sebuah perusahaan adalah mengamati bagan struktur organisasinya. Berdasarkan bagan struktur organisasi perusahaan, kita dapat mempelajari ukuran perusahaan (dengan pemperhitungkan jumlah karyawan yang dipekerjakannya), bagaimana perusahaan tersebut mengkoordinasi para stafnya, berapa banyak lokasi yang dimilikinya, bagaimana struktur perusahaan tersebut, bagaimana perusahaan tersebut membagi pekerjaan-pekerjaan yang harus diselesaikan. Sampai di sini kita kelihatannya telahmendapatkan banyak informasi, namun ini barulah awal pemahaman kita mengenai bagaimana perusahaan dikelola. Cara lain yang mungkin dapat Anda lakukan adalah mempelajari bagan struktur yang diterapkan perusahaan tersebut beberapa tahun sebelumnya? Bagan ini dapat memberikan informasi mengenai bagaimana perusahaan telah berubah, paling tidak dalam hal pengelolaannya. Pada gilirannya, hal ini dapat memberikan petunjuk kepada Anda mengenai apa yang penting bagi perusahaan yang Anda pelajari.

Menganalisis bagan struktur organisasi merupakan hal yang penting, namun kita masih memiliki lebih banyak tugas lainnya untuk dikerjakan. Kita perlu memahami lebih banyak mengenai pilihan-pilihan yang dipertimbangkan dan keputusan-keputusan yang dibuat yang menjadikan perusahaan seperti yang kita amati. Bill Hagstrom, CEO dan presiden Urocor, berbincang-bincang dengan kami mengenai bagaimana dia membantu mengubah sebuah perusahaan penelitian dan pengembangan yang menghasilkan produk bagus, namuntidak memiliki pasar, menjadi perusahaan yang mempekerjakan 200 orang karyawan dan angka penjualan tahunannya melebihi 25 juta US dollar. Hagstrom mendiskusikan banyak aspek pertumbuhan Urocor, namun dia memfokuskan pada betapa pentingnya perusahaan ditata dan betapa sensitifnya orang-orang di dalam sebuah perusahaan trhadap pertumbuhan, perubahan dan perkembangannya. Hal ini teruatma sekali penting bagi perusahan yang berada di tahap awal perintisan seperti Urocor namun juga sama-sama penting bagi perusahaan yang lebih tua dan mapan. Pikirkan bagaimana beberapa perusahaan besar harus melakukan investasi di area baru untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan besar di lingkungan operasi mereka.

Hagstrom memberikan kesempatan kepada kami untuk mendengarkan pendapat beberapa manajer utama lainnya dalam perusahaannya. Dengan demikian, kita tidak hanya mendapatkan opini Hagstrom mengenai perusahaannya, namun juga penilaian para manajer lainnya. Ketika Anda melihat segmen video ini, pikirkan mengenai informasi apa yang disampaikan Hagstrom dan para stafnya mengenai pentingnya perencanaan, penyesuaian, sinergi dan tanggung jawab. Anda dapat juga memikirkan tentang apa yang telah dipelajari Hagstrom selama beberapa tahun terakhir dan apa yang mungkin dipikirkannya mnegenai bagaimana seharusnya Unicor dikelola dalam lima tahun ke depan.

Pertanyaan-pertanyaan

1. Bill Hagstrom mengambil alih sebuah perusahaan yang mempekerjakan 12 orang dan selama lima tahun terakhir telah mengubahnya menjadi perusahaan yang beromzet 25 juta dollar dan mempekerjakan 200 karyawan. Meskipun kesuksesan tersebut tidak terjadi secara instan, kesuksesan tersebut terjadi secara cepat. Persoalan-persoalan macam apa menurut Anda yang mungkin telah dialami oleh Hagstrom ketika mengembangkan staf secepat itu?

2. Faktor-faktor apa menurut Anda yang paling baik untuk memberikan alasan terbentuknya struktur perusahaan Urocor saat ini?

3. Kelihatannya Urocor telah menciptakan pangsa pasar di area layanan medis yang sangat khusus. Ada kemungkinan Urocor ingin berkembang ke area-area lainnya. Jelaskan bagaimana struktur-struktur alternatif mungkin bermanfaat bagi Urocor jika perusahaan ini ingin memperluas operasinya?


0 komentar:


Blogspot Templates by Isnaini Dot Com. Powered by Blogger and Supported by Ralepi.Com - Motorcycle Pictures